凌钢学邯钢经验 强化管理 转机建制 经济效益大改观

<正> 1966年以来,凌源钢铁集团有限责任公司(下称凌钢)连续三年每年消化增支减利因素8000～10000万元,产销率和回款率一直保持100％,利润始终保持3000万元。1999年,在钢材每吨售价比上年下降165元,消化了8700万元降价减利因素,折旧保持不变的情况下,又实现利税1.6亿元,同比增长36％,     

强化管理是企业发展的生命线

<正> 1997年,由于化肥市场的疲软,安徽省三星化工集团公司全年因价格带来的减利因素达5497万元。以严格管理著称的三星化工集团硬是在艰难的市场环境中,通过强化管理、降低成本,不仅完全消化了减利因素,而且实现利税607万元,在前进的道路上留下了坚实的足迹。三星化工集团的成功实践,再一次证明了管理是企业发展的永恒生命线。     

以凌钢发展为己任为振兴国企做贡献

我于1996年4月担任凌钢公司总经理兼党委书记。3年来，我和班子成员带领广大职工学邯钢、抓管理，把加强管理同加快企业改革、改组、改造结合起来，使企业在极其困难的条件下，保持了技入产出、积累发展的良性循环，连续3年在每年消化8000万元到1亿元增支减利因素和折旧保持不变的基础上，实现年均成本降低10％左右，累计吨材成本降低500余元，年均实现利润3000万元。其中，1998年消化增支减利因素9850万元，每吨钢材成本下降180元．降低了10．1％，实现利税1．2亿元，比上年增长3．4％，产销率和回款率都达到100％，企业从而荣获全国五一劳…     

推行成本管理 挖掘降本增效潜力

<正> 1996年三化总厂在面临3000多万元的减利因素条件下,生产成本比原计划大幅度降低,生产实现工业总产值4.47亿元,实现销售收入6.98亿元,分别比上年增长14.7％和17.23％,实现利税5623.35万元,比增19.9％,其中实现利润1281万元,比增29.7％。成绩来之不易,效益来自推行全员责任成本管理。 一、抓思想发动,促全员成本意识提高     

南阳光辉机械厂内压费用外夺市场

河南省南阳光辉机械厂１９９９年采用内压费用、外夺市场等措施,战胜了２０年一遇的严重困难,完成工业总产值６７３７．６万元,销售收入５５５４万元,实现税利６７１．４万元,其中利润３０７．３万元,在困难之年取得较好成效。他们重点抓了以下几个方面：１．积极开展“双压”、“双调”,在市场疲软中夺取最大的份额。“双压”,即压缩费用,压低成本。为了消化掉７９４万元的新增减利因素,他们创建了一套能适应内外部环境变化的自我消化减利因素的经营机制,有效地控制了不合理的费用支出。１９９９年三项费用大幅度下降,合计降低…     

宣钢内涵挖潜实现扭亏为盈

<正>1999年在消化增支及钢材价格减利1.165亿元后，实现利润500万元，比上年减亏1.04亿元，提前实现了国家经贸委提出的扭亏为盈目标。生产经营各项指标再创历史新高     

扎实开展“三寻找”深挖潜力增效益

2001年,茂名石化公司根据生产经营和职工思想实际,深入扎实地开展以“寻找差距、寻找原因、寻找对策”为主要内容的“三寻找”活动,充分调动了广大职工挖潜增效的积极性、创造性,有力地促进了管理水平的提高和经济效益的增长。该公司全年加工原油1064万吨。比上年增加11万吨,其中高硫原油占55％,同比增长4.7个百分点;生产乙烯39.2万吨,乙烯产量实现连续5年达标,乙烯装置连续运行36个月;在石化市场疲软、减利因素增多的困难条件下,继续保持了盈利势头,实现利润2129万元;上缴税金19.27亿元,比上年增加900万元。     

外攻市场 内抓现场切实提高企业的市场竞争力

1997年是我国经济体制改革的关键一年。随着市场经济体制改革的不断深化,企业内部运行机制还有诸多不适应,使企业面临很大的困难,经营步履艰难。在困难和压力面前,无锡第三钢铁厂牢固确立“外攻市场,内抓现场,改革机制,内涵为主”的发展方针,瞄准目标,负重奋进,苦练内功,使生产经营有了一定发展,企业的整体素质有了一定的提高。去年全年完成工业总产值21207万元,为1996年的105．7％;工业增加值6100万元,为1996年的115％;实现销售收入45385万元,为1996年的113％;在努力消化近2000万元增本减利因素的基础上,实现利润307万…     

重视管理行为于细微处练内功

<正> 1994年,在各种增支减利因素的制约下,四川梁平县化肥厂主导产品农用碳铵产量首次突破11万吨大关,年产值、销售收入创历史最好水平。在消化企业历年潜亏138万元之后,实现利润184万元,居县属工交企业第一,该厂被化工部表彰为“全国化肥生产先进企业”。 梁平化肥厂再现辉煌的奥秘在哪里?危难之时接任工厂厂长的吴心忠一语道破天机——“重视管理行为,于细微处练内功”。     

加强成本管理 实现扭亏为盈

<正> 宣化钢铁集团有限责任公司(下称宣钢)是冶金系统最困难的企业之一。1999年以来,紧紧抓住国家政策支持的机遇,解放思想,转变观念,加强成本管理,不断挖掘企业内部潜力,铁、钢、材产品总成本比上年降低2.34亿元,可比产品成本降低率11.30％。在消化了铁、钢、材产品价格下滑减利10730万元后,1999年实现利润468.87万元,比上年     

转变观念 深化改革 适应市场经济发展

1992年,在邓小平同志南巡谈话精神指引下,我们转变观念,面向市场,进一步深化企业内部改革,促进了公司的施工生产和各项工作的开展。全年完成总产值1.5亿元,比上年增长41%;全员劳动生产率为29561元/人·年,比上年增长38%;实现利润(含减利因素)1053.9万元,比上年增长16.8%;工程质量优良率为95.5%。全年的企业内部改革,主要做了五个方面的工作:一、开展了解放思想、转变观念的学习和     

责任成本管理机制的运行及作用

<正> 涿化从1986年始,吸收与运用西方管理会计的精髓部分,同我国氮肥行业的管理优势科学嫁接,推出了符合企业自身发展的责任成本管理机制,并在探索中不断完善,基本形成了具有涿化特色的管理模式,取得了较大的经济效益和社会效益。1986年至1993年,内部消化原材料能源增支涨价因素2200万元,相当于吨化肥成本降低27元,创利税2800万元,(扣除增支减利因素后,八年吨肥成本平均降低     

效益从何而来?——大连石化公司液化气石油公司经营实践调查

14万元利润,咋看起来也没什么稀奇。但在市场环境发生改变,仅国家去年对成品油销售11次调价,与上一年同比自然减利就达200多万元;在资金投入没有大改观、102名在职职工还要承担着53名内退职工工资及各种附加费用情况下,仍实现利润14万元,上缴税款81万元,职工年收入平均增长3％,这就不     

推行全面预算管理 提高企业经济效益

攀枝花钢铁有限责任公司钛业分公司(下称公司、钛业分公司)是攀钢集团1997年6月8日成立致力于开发攀西钛资源的专业化公司。钛业分公司从2003年推行全面预算管理工作以来,取得良好效果。2004年1～10月份在消化停限电造成钛精矿欠产18000吨,电价、硫酸、燃煤采购价格上涨,职工住房公积金计提比例上调等减利因素1000余万元的情况下,实现主营业务收入21410万元、利润635万元,预计全年将实现利润720余万元,一举扭亏为盈,摘掉了自公司成立以来的亏损帽子。本文拟简叙其主要做法。     

盘活资金 降低成本 增加效益

1995年，在市场竞争激烈、增本减利因素达1000余万元的情况下，我们坚持以盘活资金，降低成本为重点，努力提高企业经济效益，取得了较好的效果。1995年实现销售收入7315万元，比1994年增长4.5％，矿石产品单位成本1995年12．58元／吨，比1994年13．45元／吨下降0．87元／吨。全年共节约成本174万元，实现利税与上年持平，产成品资金比年初下降248．6万元。一、集中统一管理和调度资金为贯彻落实刘淇部长在1994年全国冶金财务工作会议上提出的“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心’的管理方针。结合我矿的实际情况，我们…     

内涵挖潜 降本增效 坚定不移地走集约型发展道路

1996年，我们安阳钢铁集团公司（以下简称安钢），以党的十四届五中、六中全会精神为指针，认真贯彻落实冶金工业会议部署，联系自身实际，学习邯钢经验，强化成本管理，坚定不移地走系统挖潜、内涵发展的集约经营之路，在原燃材料大幅度涨价，钢材市场持续疲软的困难形势下，各项工作均取得了新的进展。钢、铁、材三大主要产品同步净增10万吨以上，分别达到192万吨、175万吨、163万吨；在消化增支减利因素24196万元的基础上，同比硬碰硬降低成本8914万元，降低率达3．03％；实现销售收入40亿元，利税73亿元。实现利润4亿元，在全行业排第四…     

在不断探索中深化企业改革——辽宁省冶金企业深化改革的新经验

1988年以来,辽宁冶金企业认真贯彻国务院关于深化企业改革,大力推行承包责任制的指示精神,全省冶金生产的各项指标再创历史新水平.全年产钢1205.5万吨,比上年(下同)增长6.6%,占全国钢产量的20.2%;完成工业总产值105.43亿元,增长6.9%,占全国冶金工业总产值的18.7%;在消化7.8亿元减利因素情况下实现利税41亿元,增长22.8%,占全国冶金工业实现利税的20.8%,占辽宁省预算内工业企业实现利税的40%以上;出口创汇1.15亿美元,增长39%.     

居危思进实现战略转型

巴陵石油化工有限责任公司主要生产油品、液化气、环己酮、SBS、SIS、SEBS、顺丁橡胶、聚丙烯、环氧树脂、氯丙烯、环氧丙烷等33种产品、150多个牌号，是国内最大的SBS、环氧树脂和商品环己酮生产企业。几年来，我们突出“三改一加强”，扎实推进生产、经营、改革、发展等各项工作，企业逐步走出了低谷，呈现出了较好的战略发展势头，2004年完成考核利润2702万元，实现了14年来的首次扭亏为盈，2005年在消化近7亿元减利因素的情况下，实现盈利1．7亿元。     

转换经营机制 企业扭亏为盈

四平市轧钢厂在去年减利因素增加350多万元的情况下,变上半年亏损42万元为全年盈利6万元,实现利税455.5万元,比1990年增加利税35.3%。今年继续保持上升势头,一季度实现利润18.1万元,利税总额比去年同期增长了66.3%。回顾我厂的明显变化,主要是狠抓机制上的“转”字,经营上的“活”字。一、层层自计盈亏,不吃“大锅饭”四平市轧钢厂有6个生产车间,主要靠轧钢车间赚钱养活全厂,各车间都在吃厂的“大锅饭”,影响了职工的积极性,阻碍了企业的发展。他们顺应转换企业经营机制的需要,完善厂内各种形式的承包制。划小核     

2007年我国纺织行业贸易形势分析与展望

今年上半年我国纺织行业由于人民币升值、加息和纺织品退税等政策因素影响，将使行业减利132．44亿元．规模以上企业利润率下降1．03个百分点。下半年，虽然有国内外经济贸易快速增长的支撑。但成本压力和货币政策的影响仍将较为明显，预计2007年纺织行业因人民币升值将减利239．25亿元．由于出口退税率下调（2006年、2007年两次下调），将减利74．25亿元，以上两项共计减利313．5亿元．影响全年产品销售利润率下降1．21个百分点。