中小企业人力资源管理效能的提高——基于HRBP视角

文章基于HRBP视角,认为中小企业人力资源管理效能提升的关键在于两个方面:在组织中找到并回归正确的定位,即将不属于HR的人力资源管理工作交还给业务部门经理(直线经理);在为组织设计各种解决方案时,转变思维,建立HRBP意识,即从成果出发、从客户出发、从业务出发。同时,探讨了基于HRBP视角下中小企业人力资源管理效能提高的实施路径。     

HRBP,你在它乡还好吗？

近两年来，人力资源圈里热议一个职位，HRBP （Human resource BusinessPartner） ,即人力资源业务伙伴。每当给业务部门解释这个词时，我都百感交集，它不易描述，且各公司对此岗位的认知和使用也千奇百怪。     

HRBP:情怀变现靠实践

四年前,一集团企业欲聘请笔者担任他家HRBP负责人,而此前笔者从未在设立HRBP的企业工作过.对方仅通过笔者的工作履历、项目经历,就认定我适合这个岗位,按他们当时的说法,神似比形似更重要. 这件事使笔者大受启发:HRBP固然是一种重要的人力资源组织形式,但在没有相应架构或岗位设置的前提下,不一定非要拘泥于形式,也可以通过践行理念和思维,实现人力资源工作对业务的支撑. 从“边裁”到“助攻” 从HR到BP,最重要的是思维和角色的转型.传统的HR在和业务部门配合过程中,可能更多考虑的是业务运营是否符合公司的规定,即侧重考虑合规性.但站在业务部门的角度,其实更看重HR能否为达成业务提供帮助.这两种思维和角色定位,其实就是传统HR和HRBP的第一个不同——前者更像足球场上的替补队员,而后者则要直接上场助攻.     

B公司人力资源业务伙伴管理实践

<正>本文以B公司业务需求为切入点,参考人力资源经典"三支柱模型"理论,创新性的制定出具有B公司特色的人力资源管理体系,并通过设置人力资源业务伙伴(HRBP),找到人力资源管理与业务发展的共鸣点,为业务部门打造定制化的人力资源管理及实施方案,持续提升人力资源战略执行力,不断提升公司各部门业务管理水平。一、研究背景     

做业务导向的HR

人力资源部门最被业务部门诟病的是不了解企业业务。近些年，专业学者创造了不少概念，比如：战略人力资源管理、组织发展、尤里奇的人力资源管理的四个角色，以及被发扬光大的HRBP等，努力提升人力资源部门在企业内部的地位。     

浅析人力资源业务合作伙伴

人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作,业务部门也要介入此中;而HR不仅仅是处理人力资源管理方面的事情,也需要参与业务管理。因此,HR面临着庞大的转型之业,而人力资源业务合作伙伴的呈现就很好地解决了这一方面。但是,只有极少的企业能够将HRBP的作用发挥的淋漓尽致,更多的企业只是模仿,却未能超越。若想HRBP真正地为企业创造价值,首先要明确其角色定位,工作职责与能力要求。     

HRBP模式实施有效性及其影响因素研究

伴随互联网+的发展,组织业务趋于多元化,为满足管理的需要,传统的人力资源管理方式也在向HRBP模式转变.本文从HRM满意度、组织绩效以及组织生命力三个层面界定HRBP模式实施有效性,深入分析HRBP模式实施有效性的影响因素,包括组织氛围、管理过程、领导风格、员工文化价值观以及HRBP素质,并借助于SPSS软件验证了各影响因素与HRBP模式实施有效性之间的显著性关系以及管理过程的中介作用.最后从组织、部门以及个人三个角度提出管理对策,致力于推动HRBP模式本土化实施进程,提高组织HRBP模式实施有效性,真正发挥人力资源管理的战略价值.     

不会做业务的HR不是好伙伴

本人长期在中资机构驻港的业务部门从事人力资源管理工作.作为企业的HRBP,我很荣幸参与了公司一些经营管理活动,其中我作为负责人及策划人的一项营销活动给我留下深刻印象,在此与读者分享交流.考虑公司性质,案例隐藏了公司名字和商品信息,内容供参考.     

基于互联网招聘的HRBP岗位职责和胜任力研究

目前许多企业正在尝试建立人力资源三支柱模型,HRBP作为三支柱模型中的战略导向型角色,与传统的人力资源管理者在胜任力上有很大的差异。本文通过目前各大招聘网站上HRBP的招聘广告中关于HRBP的岗位职责和任职资格的描述,对HRBP的胜任力进行研究,总结出现阶段中国企业的HRBP需要承担的五个方面的岗位职责。同时,从学历要求、专业要求、知识要求、经历要求、能力要求和个人特性要求六个方面归纳HRBP的胜任力要求,并以此为企业培养和选拔HRBP以及HR从业者向HRBP转型提出建议,以期为试行三支柱模型的企业和未来的HRBP从业者提供参考。     

中小企业HRBP运行效率及其影响因素探究 ——以DD公司为例

为解决企业人力资源部门日渐秘书化、边缘化的问题,不少企业引进人力资源业务合作伙伴(HRBP)这一模式.文章通过对比研究DD公司北京分公司和天津分公司HRBP实施措施和运行效率的不同,分析得出影响中小企业HRBP运行效率的关键因素,并提出相应建议.     

共享经济视角下人力资源管理职能的变革——以华为HRBP为案例

人力资本在企业经营管理中的价值越来越明显,为了更有效地提升人力资本价值人力资源管理部门的职能和角色也在不断发生着深刻的变化.在共享经济视角下,人力资本共享推动了企业HRBP体系的建设.华为作为国内较早推行HRBP的民营企业已经取得了显著的成果,本文基于华为HRBP体系建设的案例,对在共享经济视角下HRBP建设实践提出几点建议和讨论:(1) HRBP已经成为当代企业人力资源管理职能转变的重要方向;(2)共享经济视角下,HRBP体系建设中要特别关注对共享平台的搭建;(3)共享型文化和氛围是HRBP体系中的重要内容.     

基于爬虫技术，构建HRBP通用胜任力模型

<正>HRBP作为联结HR部门与业务部门的纽带,企业对其胜任力往往会提出较高要求。利用爬虫技术爬取HRBP相关招聘信息,结合大数据分析方法进行信息处理,通过问卷确定要素权重,最终形成企业HRBP通用胜任力模型,对优化企业HRBP职能具有重大意义。     

企业HRBP模式的有效实践载体研究——以X企业员工能力开发为例

企业实行HRBP失效的重要原因之一在于没能找到有效发挥HRBP价值的实践载体.植入HRBP模式对推动大型制造企业人力资源管理转型升级具有较大的促进作用.本文以员工能力开发为实践载体,以大型制造企业为研究案例,探究HRBP工作模式如何在员工能力开发中产生效力,旨在为我国大型制造企业实施HRBP提供参考.     

人力资源业务伙伴模式研究与发展趋势

随着现代化企业管理模式的发展,人力资源业务伙伴（HRBP）模式逐渐进入现代化企业人力资源管理变革实践。检索1990—2022年的相关文献,自20世纪八九十年代以来对HRBP模式的研究和分析表明,HRBP模式能为组织利益相关者增加价值。重点从HRBP模式概念及内涵、胜任力模型、实施环境、本土化应用研究四个方面分析国内HRBP模式的研究应用现状,发现现阶段研究集中度不够、关注点较分散、缺乏高层次研究,因此,未来应该从构建可测量、可动态调整的HRBP胜任力模型、构建HRBP模式有效性测量体系、探索大数据与HRBP融合、探索HRBP本土化模式四个方面继续推进研究。     

HR新角色:从高级管家到最佳搭档

人力资源部门应当从日常事务性工作的束缚中跳出来,不断满足所在企业的业务需求,为组织发展提供不竭动力。在此背景下,人力资源业务伙伴(简称"HRBP")就成为许多公司人力资源部致力达成的目标。HR如何才能从公司领导指哪打哪的"高级管家",华丽转身为与业务部门同舟共济的"最佳搭档"呢?     

用对技巧,HRBP秒变“老司机”

一位HRBP的日常 小王是A物流公司下属分公司的HRBP,入职两年多,在众多分公司的HRBP中,小王一直表现突出,所在分公司的几位经理对他评价很高,称赞他“懂业务、识人心”,对他们开展业务工作“非常有帮助”.其实,在成为A公司HRBP之前,小王对物流行业一无所知.仅凭着五六年的人力资源工作经验,他是怎样在短短两年内成为一名懂业务的HRBP的呢?     

转型不是拐个弯儿

马年驰骋而来。因为属马,人力资源部聂经理自感喻意很切合心情。白天,他激情满怀地忙着与各业务部门碰头;晚上,浓茶一壶,筹划着开年的工作。上一年,聂经理被老总点赞为"一匹自策黑马",盖因他致力达成人力资源业务伙伴(HRBP)目标,创造了营销惊喜,储备下一批专才;尤其让人竖大拇指的是,他的"效能基点锚定",对接了公司人     

基于战略导向，构建HRBP实践模式

<正>HRBP（人力资源业务合作伙伴）是指与组织高层密切合作的专业人力资源专家,通过深入了解企业战略目标和运营需求,HRBP可提供全面的人力资源方面的支持和管理建议。HRBP在关注日常人事管理事务的基础上,更注重与领导层的合作,通过制订战略性人力资源计划,推动员工发展,以及绩效管理和组织文化的持续改进。     

基于人力资源业务伙伴（HRBP）新角色的思考

近几年来，我国企业越来越意识到人才在企业中起到的关键作用。人力资源业务伙伴（HRBP）越来越多的在企业中应用，也越来越被证明该模式的有效性。在此基础上，本文主要探讨了HRBP的相关定义及定位、我国企业实施 HRBP 的现状及效果。通过案例分析的方式，提出我国企业人力资源业务伙伴存在的问题，并为其提供对策建议，从而为有相似问题的企业提供改进的依据。     

HRBP转型路径研究——基于战略柔性角度

面对不断变化的外部环境,越来越多的大型企业尝试引进HRBP模式,,但是效果不甚明显。本文在对我国企业实施HRBP的现状及效果进行分析的基础上,认为战略柔性应成为HRBP实施的重要条件。在战略柔性背景下,企业应当在技术层面、组织层面和个人层面三方面进行调整,才能成功实现人力资源工作由HR向HRBP的转型。