后勤社会化财务管理体制改革的思考

长期以来,在计划经济体制下形成的“学校办社会”的后勤服务体制,使政府和学校背上了日益沉重的负担,严重阻碍了教育事业的发展。为此,1999年底国务院召开了全国高等学校后勤社会化改革工作会议,明确提出要用三年左右的时间基本完成高校后勤社会化改革。实现后勤社会化,有利于学校集中力量搞好教学科研,提高教育质量和办学效益,有利于利用社会资源为学校提供更加优质的后勤服务。后勤社会化改革     

高校后勤社会化新模式的探讨

近几年,我国在高等学校后勤社会化改革方面进行了一系列的探索,目前,全国高等学校的后勤服务经营人员、相应资源及操作运行,大都已成建制地从学校行政管理系统中分离出来,组建了高校后勤服务实体,高等学校后勤社会化迈出了重要的第一步。在此基础上,中国高等学校     

如何认识高校后勤社会化改革

高校后勤社会化改革对传统的高校财务管理体制产生了重大的影响，在后勤社会化过程中如何理顺各种财务关系，规范会计核算，保证国有资产保值增值，是当前高等学校财务管理亟待解决的问题。探索建立既适应高校未来发展需要，又符合后勤社会化改革要求的财务管理模式，是高校财务工作一项紧迫的任务。     

高校后勤社会化对高校财务管理的影响

随着高校后勤社会化改革的深化,探索既要支持后勤社会化改革,又要适应学校发展需要的财务管理模式,已是高校财务工作者迫在眉睫的研究课题。 一、高校后勤社会化对高校财务管理的影响 改革前,后勤部门所属的服务实体,是学校行政管理机构的组成部分,在财务管理体制上,属于学校的二级财务或三级财务,无偿占用和使     

高校企业化运作后勤集团的财务特征与财务控制

自1999年国务院总体部署全面推进高等学校后勤社会化改革以来,通过政府主导、教育主管部门推动、高校积极组织实施,大部分高校后勤从学校行政管理体系中分离出来,组建成独立核算、企业化管理、市场化经营、自负盈亏的学校后勤服务集团,后勤集团的财务管理大多由"行政拨款"改变为服务收费制,后勤社会化改革迈出了坚实的一步.据不完全统计,目前全国高校后勤管理实施小机关--大实体(集团)模式的已超过80%(其中一部分为企业化运作的未注册实体).随着学校与后勤集团分离,学校与后勤集团关系问题的处理,特别是对后勤集团财务特征的认识以及对后勤集团财务控制问题,已成为深化高校后勤社会化改革的最基本课题之一.     

加强高校后勤实体会计工作管理模式的研究

随着高教事业的飞速发展,高等学校后勤社会化改革在国务院和各级政府支持下不断深化。高校后勤实体作为从学校行政体制中分离出来的一个新型经济组织,如何加强高校后勤实体会计工作管理引起了各级管理层的关注。本文就如何加强高校后勤实体会计工作管理提出了一种新的管理模式——建立会计工作管理小组。可通过该小组加强和规范高校后勤实体内部会计工作的管理。     

加强高校后勤实体会计工作管理模式的研究

随着高教事业的飞速发展,高等学校后勤社会化改革在国务院和各级政府支持下不断深化.高校后勤实体作为从学校行政体制中分离出来的一个新型经济组织,如何加强高校后勤实体会计工作管理引起了各级管理层的关注.本文就如何加强高校后勤实体会计工作管理提出了一种新的管理模式--建立会计工作管理小组.可通过该小组加强和规范高校后勤实体内部会计工作的管理.     

加强高校后勤服务实体财务管理的几点思考

高校后勤问题一直是制约我国高等教育事业发展的“瓶颈”。长期以来,在计划经济体制下形成的“学校办社会”的后勤服务体制,使政府和学校背上了日益沉重的负担,严重阻碍了教育事业的发展。要解决这个问题,出路在于学校后勤社会化。1999年12月国务院转发教育部等6部委《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》要求,从2000年起,用3年左右的时同,在全国绝大部     

高职院校后勤企业财务管理问题及对策研究

1999年国家教育部、计委等国家六部委提出《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》，提出“从2000年起，用三年左右时间在全国很大部分地区基本实现高等学校后勤社会化”。高校后勤社会化改革迎来快速发展期，在此后的四次全国性高校后勤社会化发展会议，每次会议都有不同的要求，稳定地推进了我国后勤社会化改革走向深入，走向成熟。高职院校的后勤社会化改革随着高校的社会化改革推进而不断深入。     

从体制改革入手推动后勤服务社会化

高校后勤服务改革的方向是逐步实现社会化,高校后勤服务社会化是高校综合改革的一个重要组成部分。长期以来高校后勤工作在计划经济体制下形成了“福利型”和单纯的“行政管理”模式,这严重束缚着后勤干部职工积极性     

建立规范的高校后勤社会化实体的思考

高校后勤社会化是落实科教兴国战略、深化高等教育体制改革的一项重要举措。几年来各高校围绕国家高校后勤社会化改革的目标．进行了积极的探索和尝试，基本上已将高校后勤系统从学校行政系统分离出来．组建了各种类型的高校后勤实体。但是。全国多数高校的后勤实体与原学校行政系统仅仅实行形式上的分离，即以现有后勤服务部门为基础组建的实体，成建制地从学校行政管理系统中分离出来．     

高职院校后勤管理社会化模式探讨

高职院校后勤工作是教学工作、科研工作的基础和保障,其服务质量的高低直接影响着学校的发展,随着社会主义市场经济体制的建立和不断完善,原有的福利型、公益型和事业型的后勤体制已不能适应社会主义市场经济体制的要求,高职院校后勤必须进行管理社会化改革。本文就高职院校后勤管理社会化的几种模式作了分析。     

高校后勤服务企业中的“内部人控制”与会计委派制

自《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》颁布实施至今，各个高校已基本上实现了后勤社会化改革目标。由于后勤服务企业的大部分资产主要是通过对高校原有的后勤资源的优化配置、重组和改制而成，所以后勤服务企业的经营者对后勤服务企业只拥有经营权，而高校则拥有后勤服务企业的所有权。虽然各个高校在名义上都成立了管理这部分资产的董事会，代表学校行使对这部分资产的所有权，但后勤服务企业的经营者则以“法人代表”的身份掌握着这部分资产的最终控制权，全权经营这部分资产。而高校与内部人目标利益往往不一致，内部人会因“道德祸因”而产生败德行为，并最终导致“内部人控制”问题。     

充分发挥审计在高校后勤改革中的作用

随着高等教育事业的飞速发展，高校后勤保障工作已成为制约教育事业发展的瓶颈。为此国家在高校办学规模逐步扩大，教育经费多渠道筹措和不断增长的情况下，及时提出了后勤社会化改革。要求各高校组建不同类型的后勤服务实体(集团)，从学校行政系统中分离出来，使高校后勤按企业化的体制和机制进     

转型中的高校后勤财务管理体系构建

后勤社会化对现行的财务管理体制和会计核算方式提出了新的要求，认真研究和解决后勤社会化过程中的财务问题是当前高校财务工作面临的重要课题，只有从实际出发，制定切实可行的方案才能促进后勤社会化的进程，保证国有资产的保值增值，提高高等学校办学效益。     

高校国有资产的特点与管理创新

随着高等学校办学体制和招生制度的改革、科研成果的商品化以及后勤服务的社会化,高等学校国有资产的来源和运用呈现出新的特点.与此相适应,高等学校国有资产管理应深化改革,进行管理创新.     

高职院校后勤企业财务管理问题及对策研究

1999年国家教育部、计委等国家六部委提出《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》,提出"从2000年起,用三年左右时间在全国很大部分地区基本实现高等学校后勤社会化"。高校后勤社会化改革迎来快速发展期,在此后的四次全国性高校后勤社会化发展会议,每次会议都有不同的要求,稳定地推进了我国后勤社会化改革走向深入,走向成熟。高职院校的后勤社会化改革随着高校的社会化改革推进而不断深入。然而,由于后勤社会化改     

加强高校后勤社会化过程中的财务管理

1999年底召开的全国高等学校后勤社会化改革工作会议明确提出，要用三年左右的时间基本完成高校后勤社会化改革，建立起有中国特色、符合高等教育特点与需要的新型高等学校后勤保险体系。在推进高校后勤社会化中，如何有效防止国有资产流失，并使其能够保值增值，还是当前高校财务工作面临的重要课题。本拟结合我校在后勤社会化改革中，理顺各种财务关系，规范会计核算，保证国有资产保值增值的实践，对高校后勤社会化中加强财务管理问题进行一些探讨。     

关于高等学校独立核算后勤单位财务管理的思考

自上世纪80年代起,高等学校后勤工作的改革方向与目标是实行社会化。在改革过程中,高校后勤社会化的程度由于受到法律层面上的限制,始终未能完全剥离。至今,除规模较大的个别高校成立了独立的后勤集团企业,更多的还停留在学校与后勤甲乙方形式,而该合作形式下仍存在着诸多尚待解决的问题——财务管理目标不明确、预算约束不规范等。自2015年以来,政府会计改革取消了原各类行政事业单位会计准则,全面推行统一的政府会计制度,加强了高等学校后勤会计核算、资产管理、财务信息披露、预算管理等,对优化高校后勤财务管理起到了积极作用。     

对中小规模高校后勤管理模式的研究和探讨

2000年，国务院办公厅转发教育部等六部委《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革意见的通知》，正式启动了全国高校后勤管理体制改革的工程。所谓高校后勤管理体制改革有两方面的含义，一是指把原有的高校后勤部门与高校分开，使其成为独立于高校的社会化企业：二是指高校需要的后勤服务由社会上其他机构来提供，不再由高校自己来组织管理和生产。随着后勤改革的逐步深入，各高校都在积极探索选择与本地社会发展相适应的、与本校校情相符合的后勤管理模式，以推动学校的整体发展。对于学生人数在两万人以下，校址分布在中小城市、后勤基础相对薄弱，改革起步较晚，学校实力相对较差的中小型高校来说，如何找到适合自己的改革模式和管理体制，值得深入研究。