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在“渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变、渠道运作变为以终端市场建设为中心、渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变”的趋势下,“掌控终端”已成为生产厂商最为核心的渠道战略,已成为快消品乃至耐用品进攻市场、提升销量、遏制竞争对手、树立品牌形象的重要手段。否则就不会有中石油、中石化之间惊心动魄的加油站之争,也不会有北京统一润滑油开辟新型终端——换油中心,也不会有TCL深入三四线市场搞起“幸福树”家电连锁,更不会有可口可乐与百事可乐在街头巷尾零售点的抢夺厮杀…… 相似文献
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经销商总是被动的,作为渠道中最弱的一个环节,无论是生产商还是终端的变革,都会推动经销商的变革。经销商是销售渠道中重要的一环,从中国多层次市场的特殊性来看,经销商不会消失,仍然是酒水行业的脊梁。在边远山区,在少数民族的村寨,我们看不到可口可乐,看不到康师傅、统一,但我们可以看到娃哈哈; 相似文献
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2004年无疑是渠道最为风光的一年,它的受关注度甚至已经超过了曾经引导着市场走向并叱咤风云的厂商。而当卖场巨头们的领军人物一举成为福布斯富豪榜上的座上宾后,渠道巨大的影响力已是无可辩驳,一个崭新的终端为王的时代已经来临。 相似文献
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不要错误扁平化
在渠道扁平化的浪潮中,许多企业都因为无视如下两点,而受到了教训:
一.厂家渠道要扁平,分销商渠道就得扁平,但分销商渠道的扁平化要有可行的土壤。
渠道的扁平化往往对应的是渠道层级的缩短。而对多数企业来说,要缩短渠道层级通常只有两条途径,一是自己跨过中间的分销商,二是让渠道体系内的分销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制,这是更为普遍的情形。 相似文献
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尚阳 《中国商贸:销售与市场营销培训》2004,(1):19-20
<正>如何有效地建立经销商、二批商的队伍? 如何进行终端陷阱突围? 如何节省通路费用、提高企业赢利? 如何有效地解决窜货问题? 如何解决赊销的欠款问题? 如何加强对终端的控制? 如何应对竞争对手高价买断终端? 如何提高渠道的整合效率、使产品能够迅速进入市场? 如何提高渠道成员对配合产品推广的积极性? 如何进行有序的利益分配? 如何进行合理的渠道设计? 如何进行渠道创新? 相似文献
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目前,渠道促销和终端促销正在被企业广泛使用,但是在实际的运用过程中,不少企业却发现促销的效果并不如预期那么理想,更为突出的问题是,同样是促销,对渠道的促销却不一定能完全落实到终端,对终端的促销有时候却会影响到渠道商的利益。因此,有效掌控渠道促销和终端促销,实现企业、渠道商和消费者的共赢,是企业促销需要解决的问题。 相似文献
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企业面临的市场环境正发生着深刻的变革,终端业态的层出不穷和日益强大的新型终端正在对厂商提出强有力的挑战,适时的进行渠道重整和变革已是刻不容缓。研究分析企业所处的外部环境变化基础,依据渠道设计的基本原则给出了渠道战略调整的思路。 相似文献
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渠道是经销商生存的土壤,把渠道价值最大化,经销商才能获得持续利润,才能稳固自己在同行中的地位,赢取和厂家博弈的资格。随着上游厂家、下游终端的变化,经销商开始调整自己的盈利模式,其中采用复合渠道模式是经销商调整的一个重要方向。复合渠道,也可以理解成为渠道组合,即根据厂家产品特性、下游终端需求,对两种或者两种以上渠道进行组合,并通过同类产品延伸,拓宽渠道的宽度。 相似文献
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我国各大啤酒企业经过了2004年的兼并重组、异地建厂之后,“势力范围”基本划定,现在啤酒企业逐渐将注意力集中到研发新品上,且以中高档产品为主。高档啤酒面向的是中高层消费者,因此其主要销售渠道在高档酒店。目前,啤酒厂商为了拉动终端消费,纷纷模仿白酒营销方式:买店、促销等等,这既容易导致终端竞争异常激烈,又抬高了终端门槛。 相似文献
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汤志庆 《中国商贸:销售与市场营销培训》2004,(5):71-73
由于瓶装与塑袋牛奶的保质期只有1~3天,货架期相当短,库存风险与销售风险都很大,较难适应在大众化的零售渠道中销售,大部分乳品企业为这类产品建立了特殊的渠道,并且推行特殊的销售方式,包括建立订奶站、送奶上户、开发社区食杂店等。这些渠道开发突出一个共同的特征,即建立社区销售终端。这类渠道在产品的销售上 相似文献
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作为酒类营销的核心渠道,酒店终端向来是本刊关注的重点,比如本刊提出的“后备箱时代”(详见本刊2005年第47期《后备箱时代,怎么卖酒》一文),就曾对酒类终端出现的“自带酒水”这一重要现象予以分析。
近来,随着消费者行为的改变、渠道的变革以及竞争的加剧,酒店终端又出现了新现象,即“终端碎片化”趋势。所谓终端碎片化,指在酒类终端中,没有哪一个品牌能在所有终端占据优势。即使是本区域最畅销的品牌,它也无法在所有酒店终端做到最畅销。
终端的“碎片化”使得酒店终端这个盘子被割裂成块状。在这样的情形下,我们还奢望通过核心酒店带动所有酒店渠道吗?还希耀通过酒店终端这个小盘带动大盘吗?毫无疑问,住碎片化的趋势下,酒店终端的功效已经大为降低,其核心地位受到了严重挑战。酒类行业该如何迎接这种挑战呢?本刊邀请了三位长期关注、研究酒店终端的专家,他们从多个角度诠释了酒店终端碎片化趋势下的应对之策。[编者按] 相似文献
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对于经销商的转型发展的讨论,这篇文章提供了一个很好的范本。我非常赞同北京海福鑫商贸公司董事长的观点,即“大分销,小物流是必然趋势”。以前许多讨论都在强调经销商要向终端转型,认为终端是现代渠道,过分在意渠道的现代或传统之分。我认为对于渠道只有一个衡量的标准,即投入产出比。很多经销商怕别人说是传统经销商,不够现代化,做流通经销商很自卑。其实根本用不着,哪儿能赚钱就到哪儿去。分销为什么不是终端呢?因为它也是消化产品,分销的下一步渠道同样也是终端,产品最终同样是跑到终端,根本不存在什么现代通路和传统通路,都是终端。 相似文献
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刘颖 《中国商贸:销售与市场营销培训》2004,(11):35-37
<正> 在传统的分销渠道结构中,渠道线狭窄细长。一般从生产厂商到终端需至少两到三个环节,即总代理、一级经销、二级经销、零售终端、消费者。这一模式极大地削弱了产品信息传递和分销的速度,且增大了分销成本。由于渠道对产品毛利的层层截留,导致零售终端在最后的分销环节中需承担来自市场各方的巨大压力。产品成本的增加,无形中加大提高了产品的终端售价。然而在自由成熟的市场 相似文献