重塑内设机构实行扁平化管理--工商银行山东省德州市分行内设机构改革纪实

中国工商银行山东省德州市分行1998～2001年,大刀阔斧、积极稳妥地推进各项改革,实现扭亏增盈目标,四年迈出四大步,经营效益大幅度提高,取得明显成效.2002 年,以重塑分行本部内设机构为切入点,推进扁平化管理改革,从管理型向经营管理型转变,实现了分行对城区分理处、储蓄所的直接经营和管理,促进了全面发展,开创了工作的新局面.截至2002年10月末,各项存款余额67.7亿元,比年初增长6.3亿元;各项贷款余额55.5亿元,比年初增长8.5亿元,其中:营销住房贷款和个人消费贷款3.05亿元;实收息2.2亿元,收息率为83.51%,实现利润2939万元.     

中国工商银行萍乡分行

中国工商银行萍乡分行是实行扁平化管理改革起步较早的二级分行,辖属19个对外营业网点。至2008年9月末,各项人民币存款余额57.35亿元,比年初增加11.21亿元,各项贷款余额28.49亿元,比年初增加2.97亿元。     

对钦州分行扁平化改革的调查与思考

为了建立适应市场竞争需要的现代商业银行经营管理体制,增强综合竞争能力,提高管理效率和经营效益,钦州分行根据广西区分行的要求,从2002年3月起,与北海、防城港分行一起,在全区农行率先实施的“扁平化”改革。改革运行刚好一年,根据笔者的调查,成效是明显的,但同时也出现了一些新的问题,需要进一步完善。一、实行扁平化改革成效明显通过调查,扁平化后的钦州分行起码有三个方面的成效和变化。(一)提升了经营层次,拓宽营销平台,市场竞争力明显增强,真正体现了面向市场、面向客户的原则。改革后的钦州分行充分发挥了直接经营和资源优化配置作…     

对贵港分行扁平化改革后财务与核算工作的调查与思考

贵港分行从2003年3月份开始在城区实行扁平化改革，即把原分行营业部、覃塘支行、港南支行的管理权统一上收二级分行，由二级分行直接管辖这三个支行(部)原来所属的31个营业网点，3个城区支行(部)成为单点支行，通过实行扁平化改革，缩减了管理链条，提升了经营层次，迈     

扁平化管理：二级分行深化改革的突破口

随着国有商业银行改革的不断深人,农行二级分行实行扁平化管理己提上议事日程。为了推进扁平化管理的实施,我们结合孝感市农行实际,进行了专题调研。现报告如下:一、二级分行实行扁平化管理的必要性所谓扁平化管理,是指企业以较少的管理层次,对较大幅度的范围进行管理,实现高效运作的经营管理模式。其特点是管理     

农业银行广东分行推行“扁平化”改革二级分行已启动

6月8日农行广东省分行营业部人力资源综合改革动员大会选择在广东省委党校召开。去年9月份起，农行广东省分行省行本部以机构人事为主的“扁平化”改革试点模式将推向二级分行。     

转型机遇挑战——写在中国工商银行厦门分行扁平化改革试点一周年之际

2005年7月1日，中国工商银行以厦门分行为试点启动了城市分行扁平化改革，这标志着中国工商银行股份制改革的核心工作之一——业务流程再造和组织结构变革正式启动。2006年7月23～25日，姜建清董事长到厦门分行视察工作并开展调研时指出，通过机构扁平化改革，机制、体制方面的活力进一步焕发，存款、贷款、中间业务等各项业务发展很快，呈现了良好的发展态势，员工积极性很高，干部队伍的凝聚力进一步增强。值此厦门分行扁平化试点一周年之际，为了解扁平化改革的一线情况，记者特地走访了扁平化后的厦门分行、有代表性的一级支行和准一级支行以及明星客户经理，希望从各个层面了解扁平化试点以来的深刻变化。     

推进“扁平化”管理 构建商业化模式——省分行研究布署推行“扁平化”管理工作

3月28日，省分行在太湖县召开了扁平化管理座谈会，各二级分行行长和部分地市人事部经理参加了会议、总行行长助理、省分行党委书记、行长杨琨，省分行副行长谢利克出席了会议，会议的主要任务是贯彻落实总行关于二级分行组织机构体系调整的文件精神，总结试点行扁平化改革的经验，部署在全省二级分行进一步推行扁平化管理的具体步骤和时间安排。     

农业银行二级分行实施扁平化改革的若干思考

随着经济金融结构调整以及发展步伐不断加快,国有商业银行竞争也越来越激烈。农行如何进一步深化城市行机制改革,调整城市行发展战略,增强城市行综合竞争力,为全面建设小康社会提供广泛的金融支持,已经成为我们面临的一个重要课题。2003年初,农行梧州分行积极推行扁平化改革,在梧州市区加大了城市业务发展力度,取得了较好的成绩。从扁平化改革的成效和问题情况分析,农行二级分行只有切实加大经营机制的创新力度,才能真正提升经营层次,加快城市行业务的发展步伐。一、建立了直管直营模式的扁平化组织管理体系,城市业务得到了有效发展2003年初…     

二级分行扁平化管理的构建

扁平化是国有商业银行在市场经济条件下,在城市争得应有份额、提高竞争能力的必由之路。二级分行的扁平化改革包括组织机构体系的扁平化和经营层次的提升两个层次。前者是扁平化的组织形式,后者是扁平化的实质内容。但扁平化并不是就机构论机构,在机构的多少做文章,而是通过精简,减少管理层次,进而提升国有商业银行在城市的竞争能力。二级分行扁平化应分两步走。当前应将在中心城市处于同一城区的分行、支行机构合并,使现在的二级分行直接管理各营业网点,原支行名称保留,成为直接经营的城区某网点。城区不再保留具有系统管理职能的支行。将…     

组织结构扁平化——宁夏分行提升战略执行效能的必然选择

问题描述1.实施机构扁平化改革前,宁夏分行组织结构为"分行——二级分行——支行——网点",2003年末全辖有各类分支机构185个,从业人员3019人,人均有效资产仅为413万元,总资产回报率0.3%,收入成本比76.63%,经营亏损1.3亿元。2.完成财务重组后,2005年末宁夏分行公司客户总数仅为98户,其中中小企业户数和贷款余额占比     

提速发展之道:扁平化管理+垂直化经营--广西区分行进一步深化扁平化改革的实践和探索

为强化二级分行的经营职能，改变客观上经营分散、管理低效、链条过长的不利局面，探索适应市场竞争需要的现代金融企业经营管理体制，2002年初，广西区分行本着面向市场、贴近客户、整合资源、降低成本、提高效率的原则，提出了扁平化改革设想。首先在沿海的北海、钦州、防城港3个二级分行进行改革试点，拉开了扁平化改革的序幕。在总结这三个行成功经验的基础上，     

国有商业银行二级分行扁平化管理改革探讨

建立扁平管理组织体系,是国有商业银行二级分行适应市场、提高效益的必然选择。本文对国有商业银行二级分行实施扁平化管理改革需重点把握的几个问题进行了探讨。要抓住一个关键,首先实现员工思想观念“扁平”;要把握竞争力、成本、效益三条原则;要处理好改革与发展、稳定、配套办法,考核机制与调动积极性,前台与后台等五个关系。     

国有商业银行二级分行扁平化管理改革探讨

建立扁平管理组织体系,是国有商业银行二级分行适应市场、提高效益的必然选择.本文对国有商业银行二级分行实施扁平化管理改革需重点把握的几个问题进行了探讨.要抓住一个关键,首先实现员工思想观念"扁平";要把握竞争力、成本、效益三条原则;要处理好改革与发展、稳定、配套办法,考核机制与调动积极性,前台与后台等五个关系.     

对防城港分行扁平化改革前后三种经营管理模式的思考

防城港分行自2002年初开始推行扁平化改革，到2003年初彻底按扁平化模式运行，经营管理模式前后经历了传统商业银行的塔形模式、二级分行直管所在地网点和各乡镇网点而各支行城区网点非直管的半扁平化伞形模式、全辖所有网点由二级分行直管的圆形模式。这三种经营管理模式在运行机理、资源利用、管理效果以及同业竞争力与市场贴近程度很不一样。圆形模式比塔形模式节约了三分之一的人员、优化了三分之一的费用，并且办事效率和综合竞争力、企业形象都明显提高，模式效应十分显现。为了摸清扁平化管理的内在规律，更好地指导今后的实践，笔对这三种管理模式进行了调查、比较和分析，并得出一个基本结论：圆形模式是当前商业银行扁平化改革的优选模式。     

农行二级分行"扁平化"管理改革探析

农业银行“十五”规划中明确界定,农行组织机构改革模式为“扁平化”管理模式,即按规模效益和资源优化配置原则,建立农总行垂直领导、以二级分行为基本核算单位的“扁平化”组织机构体系。本文就二级分行“扁平化”管理改革的问题谈一些看法。一、“扁平化”管理的基本含义所谓“扁平化”管理,是相对垂直式、等级森严的“金字塔”管理而言的“横向管理”。在企业组织结构理论的争论中,多少年来一直是“一条路的神话”———即以管理金字塔思想为代表的传统的官僚组织形式。到了上世纪80年代,这个神话才被打破,以美国诺恩特公司、北欧航空公…     

浅谈实行扁平化管理后的二级分行如何加强市场营销

随着二级分行扁平化改革的顺利完成,二级分行从单纯的管理机构逐渐转变为经营核算单位,以二级分行行长为核心的营销结构以显露出强大的竞争优势,农行的经营管理效率和市场竞争力不断提升.但随着扁平化管理的不断深入,二级分行的传统组织机构、考核机制等已不适应扁平化管理的要求,甚至有背于扁平化管理的初衷,影响了二级分行营销业务的快速发展.因此,本就当前农行二级分行实行扁平化管理后,如何做好市场营销作初步分析和探讨.     

深化来宾分行城区直管直营扁平化改革的几点思考

扁平化改革的目的是通过缩短管理链条、减少管理层次、提升经营重心、降低管理成本的有效手段，提高农业银行的经营效益和综合竞争力，促进农业银行的稳健、快速发展。来宾分行2003年12月30日挂牌成立，作为刚成立的二级分行，来宾分行在扁平化改革方面推行了城区直管直营的扁平化模式。通过半年来的运行，     

农业银行扁平化改革后的风险管理

为减少经营环节，提高管理效能，适应市场竞争需要，去年以来农业银行系统大力实施了二级分行扁平化改革。目前，农行扁平化管理的实施顺序是先城区后建制县，主要采用两种模式，一种是完全撤销县区支行，各营业网点由市分行直管；另一种是保留县区支行，但上收所有非经营性职能，进而重点突出基层行的营销经营职能。在扁平化改革大力推进的同时，笔     

商业银行二级分行扁平化经营管理探讨

扁平化经营管理的主要特征是精炼经营管理层次,缩短经营管理通道和路径,扩大经营管理的宽度和幅度.西方商业银行分行的主要职能是拥有对下辖支行的部分管理权,推广总行设计的产品,扩大市场份额,赚取利润;支行的主要职能是进行市场营销,扩大市场份额,争取优质客户群体.二级分行经营管理扁平化要从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行重组,按照凸出二级分行在城区的经营职能的思路,设计城区营销通路结构扁平化的架构体系.改革过程中应循序渐进,先易后难;合理确定管理的层次和幅度;重视扁平化管理的信息沟通方式创新;创建良好的二级分行扁平化经营管理环境.