力量的源泉——用邓小平理论指导公司大跨度发展的探索与实践

在党的十一届三中全会路线指引下,我们这个昔日在国际工程承包市场上靠工程分包和劳务合作为主起步的“打工仔”,如今经营方式已步入了以项目总承包为主,成为在国际上有一定知名度的承包商。截至今年６月,公司对外工程承包和劳务合作在建项目规模达到了１６亿美元。从１９９４年开始,公司连续进入国际２２５家最大承包商行列,并获得“国际知名承包商”荣誉。在生产经营取得大跨度发展的同时,公司以培养“四有”职工队伍为主旋律的精神文明建设也取得了可喜成果,形成了爱国、敬业、团结、奋斗的企业精神,进一步坚定了广大职工走有中国特色社…     

谈国际工程承包策略

我国对外工程承包公司与外国公司相比,突出的问题是经营领域单一,总包能力较弱,公司之间合作性差等。本文就我国公司在国际市场的发展策略谈几点看法。 一、增强项目的综合承包策略 我国公司除了积极参加国际工程投标竞争外,应采取多种方式获取从设计、施工到供货;从建设到安装和指导生产运营等的总包权。这是国际大型工程承包公司获得巨型工程的基本方式。国外公司在获取国际工程项目同时,一般作为总包人,负责项目的全过程,侧重点一是向前延伸到前期工作(投资机会、可研阶段),二是向后延伸到售后服务或经营。多数情况是凭借资金、技术和良     

海外工程承包市场展铁军风采

南通建工集团有限公司前身为南通市建筑安装工程总公司,自1983年开始进入国际市场,先后在亚、非、拉、美洲等十多个国家承包工程项目,1999年获得对外签约权。近几年来,该公司认真贯彻“走出去”的发展战略,加大海外市场开拓力度,加快了与国际建筑市场接轨的步伐,公司现已从纯劳务性承包企业发展成为具有总承包资格并具有一定国际竞争力的施工企业。2004年,全公司共承接国外工程6个,签订合同额2426万美元,承接国内外工程14个,签订合同额2675万美元,完成营业额2734万美元。公司被评为江苏省2004年度外经10强企业。精心经营,创优市场2004年年初…     

变革创新持续改进全面提升管理水平

2012年3月,国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）全面部署中央企业开展管理提升活动,加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变,全面提升企业管理水平,为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”奠定坚实基础。国家电网公司（以下简称公司）认真贯彻落实《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》,扎实开展管理提升活动,持续推动公司管理提升,加快创建“世界一流电网、国际一流企业”。     

施工质量管理信息系统的开发与实践

一、项目开发背景 A企业为一个大型的国际工程承包公司,担负着国内外的道路、桥梁、建筑物等的承包和施工管理工作,工作内容重点为对项目的施工质量、施工进度及施工费用等的监督、管理与控制。 为与国际接轨,提高施工管理水平,该企业提出要建立一套项目施工质量管理软件,并应用于该公司的各个项目经理部。该软件能在局域网环境下运行,项目经理部及其各部门以局域网方式联网,总公司与各项目经理部以广域网方式联接,软件能够实现工作流程信息化管理,使各级领导能及时发现施工管理中的问题,及时做出相应决策。该系统的主要目标是实现施工质量管理信息的集中控制和资源共享。     

国际工程汇率风险防控

浙江省送变电工程公司（简称浙江送变电）是国内较早走出国门,从事国际工程承包施工的送变电施工企业。自1997年第一个菲律宾工程以来,浙江送变电已经完成了在菲律宾、柬埔寨、缅甸、老挝等国家的施工、供货、总承包工程十余个,参加国外工程投标数十个,完成了从“借船出海”到“造船出海”的转变和飞跃。     

点亮异国他乡万家灯火

正4月20日,南方电网广西送变电建设有限责任公司传来喜讯,该公司成功中标老挝500千伏输变电项目(川圹—纳塞通段)帕腊变电站工程,工程合同额936万美元。项目成功中标,是该公司在海外市场长期耕耘、潜心经营而积累的成果,也是国际市场对该公司企业品牌和综合实力的信赖,更是拓宽了在海外的"朋友圈",在"一带一路"建设中又点亮"新灯"。该公司有着40年的海外建设历史,从1978年企业以援建方式"走出去"     

积极推行BOT方式 加快我国基础设施建设

一、BOT——一种新的国际投资方式 BOT是“Build—operate—Transfer”(建设、经营、转让)的英文缩写。BOT方式实质是一种带资国际承包方式,是在80年代初期逐步发展起来的,其主要运作过程如下:1、项目所在国政府或政府委托的公共工程管理部门将拟采用BOT方式的建设项目通过招标方式公布于众。2、政府在对投标人(通常是一些国际承包集团)进行仔细的技术、资信调查和审核后选定一个投标人,并与其就项目实施的细节进行谈判,最后政府与国外承包商签订BOT项目合同。3、承包商成立项目公司,签订分包合同,筹集建设阶段所需全部资金,并向保险公司投保,以规避风险。4、项目投产后,按照合同约定,项目公司通过自主经营,在特许期内获得利润并偿还借款。5、特许期满后,项目经营权和所有权无偿转交给政府,由政府指定单位继续经营和管理。     

十七冶——向效益型企业转型

中国第十七冶金建设有限公司2006年初发布了《十七冶2006～2010年发展战略总规划》,明确公司发展战略为:在集团公司“创新提升、做强做大、持续发展、长富久安”的发展总战略和“2010年进入世界企业500强”战略目标的指导下,“立足国内、面向国际”,“立足钢铁、走出钢铁”,走效益型发展之路,把十七冶做强、做大,使之全面达到特级建筑施工企业标准;完成由劳动密集型向管理密集、技术密集型且具有较强融资能力的EPC工程总承包的企业转型;完成由国有独资向中冶控股的产权多元化并实行现代企业制度的企业改制,为十七冶进入一个更高层次的健康…     

石化工程公司的信息化建设

信息化建设目标石化工程公司的信息化发展总目标为:信息技术应用集成化、智能化,以提高公司总体效益和国际竞争实力。具体讲,围绕工程设计和工程总承包核心业务,在各项工作中全方位、全过程、一体化利用信息技术,逐步建立和完善计算机网络平台体系和计算机应用体系。重点建设“1个平台、6个系统、8个数据库”,提升工程公司的市场竞争能力。1个平台:计算机网络平台;6个系统:工程设计集成化系统、综合项目管理系统、经营管理信息系统、项目电子文档管理系统、估算与报价系统、项目材料管理与控制系统;8个数据库:工艺数据库、工程数据库、三维…     

国际工程项目选择能力建设

何为国际工程项目?国际工程项目是指一个国家的政府部门、公司,或项目所有人(业主)委托国外的承包商按规定的条件承担完成某项工程任务.何为国际工程项目选择? 国际承包工程项目选择是在获取项目信息后,到决策参加投(议)标这段时间所做的工作,包括筛选项目信息、判断项目可行性、厘清项目资金和资金来源、用SWOT方法分析项目等.国...     

浙江交工——全方位能力铸造

近五年间,天津六建公司将实施“两步走”战略:“第一步”为完成“战略调整与综合储备工程”,即2006～2008年,利用三年的时间,整合管理流程、提高创效能力,转变增长方式,全面增强企业整体素质和效益积累,实现企业“做强”的目标;“第二步”为完成“竞争力释放工程”,即2009-2010年,利用两年时间,优化产业升级,增强企业综合竞争力,推进企业集团化运营,实现企业“做大”的目标。为实现上述战略,天津六建确定了企业发展的指导思路:以做强做大企业、推进集团化发展进程及实现市场化、规模化、科学化为目标,以实施战略管理为主导,以全面提升创效能…     

补齐国际EPC的设计短板

目前国内许多传统施工企业以施工力量为主,缺乏设计力量、设计能力和设计经验.这些施工企业“走出去”后,在设计、采购和施工总承包项目的实施过程中面临诸多问题,如与国际工程承包和管理方式接轨问题、EPC项目工程总承包管理经验不足等问题,特别是设计管理方面的经验不足给总承包项目的实施带来困难,并直接影响项目各项管理目标的实现.项目管理的核心任务是项目的目标控制,因此EPC项目工程总承包单位对项目的设计管理要做好以下方面的目标控制工作.     

“抓两头、管中间”强化工程进度管控

为适应配电网工程短、平、怏的特点,国网湖北省电力有限公司襄阳供电公司(以下简称“襄阳公司”)始终坚持“抓两头、管中间”的管理策略,不断优化工程管理流程,高效推进配电网建设改造.在前期项目储备、计划下达上下功夫,做精工程建设源头,确保项目及时落地;在中间里程碑计划执行、过程协调监督上下功夫,做细工程建设过程,确保项目按期...     

贵州电建铁军打造“西电东送”精品工程

贵州省盘南电厂4×600MW机组工程是在“西部大开发”的历史背景下,为贯彻落实“西电东送”“黔电送粤”战略决策而规划实施的“十一五”第二批电源项目。该工程作为“西电东送”的骨干项目,由广东粤电集团公司和贵州金元集团公司投资,贵州西能电力建设有限公司按EPC总承包方式建设,西南电力设计院负责主体工程设计,贵州电建一、二公司负责主体工程施工,广东天安监理公司负责主体工程监理。该项目从启动之初,便体现出强强联合的巨大优势,成为“西电东送”战役中精心打造的“精品工程”。     

福陆：百年巨擎的危机启示

<正>与时代同步,关键在于“同步”,既要处理好变与不变的问题,还要处理好快与慢的问题。说起福陆公司,世人总是赞誉有加。福陆公司是国际公认的工程行业领袖,被《财富》杂志连续多年评为“世界上最受尊敬的公司”,是“世界上最具商业道德的企业”,其“零事故”的安全记录被人们津津乐道,其项目管理模式及知识管理体系是无数工程人的殿堂。然而,     

打造多元化的国际公司

做强做大原则。全面落实科学发展观，以集团公司大型工程项目建设为契机，提升石化工程施工主业资质及设计能力，不断完善项目管理方式方法，加快向EPC工程总承包公司发展的步伐，继续做强工程承包主业，为企业做大奠定基础。     

现代科技显实力

自石化四建公司承建扬子65万吨/年乙烯改造工程以来,瞄准“管理与国际接轨,质量争创国优”的奋斗目标,大力推行以P3软件为核心的现代化管理,实行钢结构、管道预制工厂化施工,不仅有效提升了工程项目管理水平和施工效率,也增强了企业应对入世挑战的信心和实力。P3软件是目前国际通用的项目控制应用软件,作为国内较早引进并推广应用的企业,石化四建公司曾在中英合资川维醋酸工程建设中获国家现代化企业管理成果二等奖。为使扬子工程施工真正做到管理与国际接轨,石化四建在项目运作伊始,即组织专门人员在总结吸收多方经验的基础上制定了“扬子…     

LNG项目模块化应用实践及对中国模块厂的挑战

模块化已成为一些陆上LNG项目和海上浮式液化天然气(FLNG)项目建设的重要实施方式.从模块化技术特点出发,介绍陆上LNG和海上FLNG模块化技术应用的进展,分析中国模块化厂的现状和所面临的挑战,建议:1)促进中国相关工程公司与国际工程公司开展国际项目合作;2)加强创新技术研发和关键设备研发;3)培养中方模块化工程技术管理人才;4)积极参与海外中型项目模块化建造,为进一步参与大型天然气区块开发积累工程经验.     

赢在起点:火电脱硫先行者

成立13年来,龙源环保公司不断创下多个业内第一的纪录,成为火电脱硫行业名副其实的领跑者。1993年,北京国电龙源环保工程有限公司正式成立,是当时国内最早专业从事电力环保的企业。在火电烟气脱硫还没有形成规模,国家还没有明文规定火电脱硫政策以前,龙源环保公司就已经将“依靠科技进步,积极推进环保脱硫技术以及设备国产化和产业化”作为发展宗旨,将“成为国内领先、国际具有一定知名度和影响力的环保高科技企业”作为发展目标,致力于做我国电力环保事业的先行者和探路人。1998年,龙源环保公司以技、贸结合的方式,在国内率先引进了世界上…