No.6 李东生"爱情"的滋味

经常会有人问魏雪选择丈夫的标准是什么."我说他一定是比我智慧,因为我不可能找一个智商比我低的人;另外,他要有社会责任感,这是我要求的两个条件,刚好李总就符合这两个条件."在魏雪的眼里,李东生是一个既重视传统又对国际商道有所了解的丈夫.     

魏雪从此开始两个人的旅途

直到普乐普接下了TCL一个重要的海外项目,亲自主持工作的魏雪在国外与李东生又一次相遇。2004年夏天,伴着似火的骄阳,一段恋情悄然升温     

最浪漫的春节魏雪从此开始两个人的旅途

直到普乐普接下了TCL一个重要的海外项目,亲自主持工作的魏雪在国外与李东生又一次相遇.2004年夏天,伴着似火的骄阳,一段恋情悄然升温     

魏雪从此开始两个人的旅途

直到普乐普接下了TCL一个重要的海外项目，亲自主持工作的魏雪在国外与李东生又一次相遇。2004年夏天，伴者似火的骄阳，一段恋情悄然升温。     

李东生 努力，努力，再努力

7月5日下午3:30分左右,李东生开完股东增发大会,回到自己的办公室。如果那天李东生不是穿着浅粉色衬衣的话,一脸的疲惫看上去会更加明显。由此可见,夫人魏雪心细如发。神情凝重,语音乏力。这两年TCL的表现,让李东生有一千条理由身心疲惫。可从今年一季度起,尤其是股东大会刚刚高票通过的增发决议看,李东生似乎有理由松一口气。     

年度经济人物李东生的“全球制造”之梦

有人将2002年比做李东生的“鹊起年”,那一年,TCL 迈出了国际化的第一步,以820万欧元并购德国施耐德,成为在当地的第一家中国制造企业。2004年,李东生又同时整合两个亏损大户法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门。但是面对随即而来的移动业务利润下滑和并构整合后遗症难题,李东生能够从容面对,带领他的 TCL 会闯出一条中国特色的跨国公司之路吗?     

TCL难题——国际化：先驱？先烈？

2004年是TCL最热闹，最风光，最受关注的一年。一年来，TCL战略性大动作一个接一个，与法国汤姆逊合资组建了由TCL控股的全球最大彩电企业TTE；移动电话业务成功地与阿尔卡特合作，打造了全球第七大手机制造商。李东生也因此成为2004年度中国企业界的“获奖专业户”。然而，与TCL备受关注相伴的却是一连串难题。     

2019全球化中国品牌50强

以重生的精神变革创新,坚定推进国际化事业“回头看这两个并购,再让我做决定的时候,我还是会说做。真的有机会让我再做一次,我会比这次做得更好。”多年之后,TCL董事长李东生回顾当年那起知名海外的并购案时,坦然说道。     

“敢死队长”李东生

李东生是当今中国企业家中最具悬念性的一位。作为中国彩电业的龙头老大，他领导的TCL在2004年开始了其国际并购之旅。先是收购了严重亏损的法国汤姆逊彩电业务，成立TCL-汤姆逊电子有限公司，随后又并购了阿尔卡特移动电话业务。在过去的3年里，正是这两起海外并购，使得TCL陷入了国际发展的苦战。近期以来李东生宣布将收缩海外战线，重新将目光对准国内市场。TCL的3年之路构成了一个很经典的中国案例。它体现了中国公司在全球化雄心与实际能力之间的落差，同时也透露出中国家电公司在成长过程中的种种战略迷失。     

李东生：TCL重新上路

已经苦了几年的李东生终于看到了阳光,2007年底,TCL摘掉了ST的帽子,而进入2008年上半年,随着曾经在两年前亏损高达30亿人民币的TCL多媒体也开始盈利,TCL所有部门都步入正轨。一年之前李东生还在为几年前的并购案还债,饱受内外的批评,但如今他已经可以成为企业“救火队员”的典范对外布道,其实国际化一直是他的梦想。     

逆境中的男人

逆境是最宝贵的人生体验,在这样的时刻,境界比能力更重要一个著名企业家,正当事业狂飙猛进之时突然陷入困境,他该如何把握自己和事业? “做了11年企业,一直是盈利,去年突然亏了,跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现, 面对员工、投资人、同行、政府,感到很是内疚惭愧,自己的情绪甚至一度有点失控。”李东生2006 年3月说这话时,情绪已经非常平静。他的新婚夫人魏雪在一旁安静地陪着他,据说在李最感艰难的那段日子,魏雪放下自己的工作从北京赶到惠州陪他共度危局。     

彩电峰会为何流产

回顾2000年,我国家电市场最热闹又新鲜的事当属彩电峰会。可惜的是由于某些媒体的片面理解和疯狂炒作、政府的干预,最终以康佳老总陈伟荣的“赌气”、TCL总裁李东生的“痛心”(许多媒体都这样报道)的结局悄然流产了。现在来反思一下峰会,总觉得有许多值得检讨、深思的地方。去年6月9日,在信息产业部的支持下,广东的几个彩电生产厂家,主要是康佳、创维、乐华、TCL等针对彩电行业缺乏核心技术、欧盟对我国彩电实施反倾销     

TCL持久战

2004年8月-2006年1月,一位企业领袖生命中最漫长残酷的18个月。李东生的心情从激动到煎熬再至冷静。这18个月对于他及他执掌的TCL集团(000100)是一段不折不扣的黑暗岁月。他一手主导的两起海外并购在历经1 年半后仍未见到赢利的曙光,产业升级打乱了彩电业务的整合节奏,手机国内市场几乎沦陷,曾经的得力干将出走,这个49岁的男人在本命年时遇到了一道差点迈不过去的坎。消费电子是一个只有硬汉才能从事的产业,国际化是一个只有硬汉才敢尝试的冒险。 1993年,索尼(Sony)公布了其历史上第一份税前亏损 2．07亿美元,负债130亿美元的年报。6个月后,索尼创始人之一、董事长盛田昭夫因为突然中风得脑溢血而瘫痪。索尼总裁大贺典雄不得不独自挺过其职业生涯中最黑暗、孤独的时期…… 1997年,在亚洲金融危机的打击下,三星集团(Samsung) 的资产负债率高达366％,170亿美元的债务包袱让这个韩国巨人濒临破产。社长李健熙出售了危机之前集团最大的投资——三星汽车,8．4万员工中1／3被裁员,人们不会忘记他著名的口号:“除了妻儿,一切都要变”。 2000年底,宏碁(Acer)在美国市场铩羽而归,半导体和网络两大次集团巨亏,施振荣在“一次再造”后8年,又从头开始“二次再造”,一举清理41亿元新台币的坏账。 2006年初,李东生重温毛泽东的《论持久战》,告诫员工,“只有战略的持久战,才是争取最后胜利的惟一途径”。他承认,TCL完成国际化的时间还需要十年甚至更长时间。但是,“持久战”只是一个笼统的概念。在此战略之下, TCL还必须给出具体、明确的路径与武器,以拯救自己。李东生和TCL还在孤独地奔跑。无人知道这段路程终点的答案——他会成为先驱还是先烈?我们只能说,如果以历史的长视野来观察,李东生的努力层面已经超越了他同时代的绝大多数企业家。     

国际化:先驱?先烈?

2004年是TCL最热闹、最风光、最受关注的一年。一年来,TCL战略性大动作一个接一个, 与法国汤姆逊合资组建了由TCL控股的垒球最大彩电企业TTE;移动电话业务成功地与阿尔 卡特合作,打造了全球第七大手机制造商。李东生也因此成为2004年度中国企业界的"获奖 专业户"。然而,与TCL备受关注相伴的却是一连串难题。     

大家电产品：节能减排急先锋

在“节能减排”一次又一次被重点强调的背景下，大家电企业们已经在这方面探索了许久，并走在了前沿。当TCL董事长李东生在今年两会议案中呼吁“彩电节能标准尽快出台”的时候，”节能”在中国的大家电产品中已经没有空白。     

马春光论战略决定成败

2004年6月21日，北京国贸大饭店，中国近800位企业家齐聚一堂认真聆听着台上两个人的对话。他们分别是前任美国通用电器CEO杰克·韦尔奇和TCL总裁李东生。李东生问：“找收购了一些公司之后遇到了亏损，想借此机会请教大师，有没有什么办法来解决这个问题？”韦尔奇：“只有一个，赶紧毒掉。”“什么？”李东生以为自己听错了。     

月度人物

李东生跻身全球最具影响力商界领袖榜 12月16日,《时代》周刊(TIME)和全美有线新闻网(CNN)评选出2004年全球最具影响力的25名商界领袖,TCL 集团董事长兼总裁李东生作为惟一的中国企业家入选。李东生凭借着非凡的胆识和创新的手法,2004年并购重组法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务,缔造了全球最大彩电企业和全球第七大手机供应商,使 TCL 成为了全球瞩目的商界明星。《时代》     

国际化的“代价”

现在正是TCL有史以来最艰难的时刻。 “我当总裁那么多年，以前TCL都是在高速成长，今年却第一次出现了集团整体的经营亏损。刚开始的时候，对于这样的结果我自己都很难接受。”李东生在接受《中国企业家》专访时坦言。这可能是他从商20多年来最黑暗的日子。 在今年的“25位最具影响力的中国企业领袖”榜单上，相比前两年第3、第4的风光无限，埋头进行国际化整合的     

建立异国商业感觉

谁是2002年风头最健的企业家?恐怕是李东生,有独得CCTV年度人物两项大奖为证;谁在2003年对企业界启发最大,恐怕也是李东生,有中国企业领袖年会之“中国式跨国公司”论坛的激辩为证。 那场高水准的讨论,大半时间围绕“TCL应不应该出去,到哪个国家去”展开。李东生无意中被当了活案例,好在他人很平和,老老实实向咄咄逼人的企     

TCL的战略失误

TCL集团股份有限公司创办于1981年，之后的20年是我国增长最快、最有竞争力的工业制造企业之一，承载了国人太多的期望。然而，2002年后情况发生了微妙变化，从TCL集团启动阿波罗计划，到TCL通信的会计造假风波，导致了2004年TCL的利润比上年下滑了57％。面对媒体的质疑，TCL总裁李东生感叹：2004年11月份才发现TCL问题很大，整合效应没有发挥出来，还是按习惯运作，基本处于失控状态，与阿尔卡特和汤姆逊合资公司的亏损也造成了TCL集团的整体亏损。2005年11月17日在广州中山大学举办的“企业家精神与企业领先发展策略研讨会”上，李东生坦言TCL有两大失误、三个不足。两大失误：一是多元化扩张的度没有把握好；二是失去了在通讯领域高速成长的机会。三个不足是：在综合实力上与国外大企业相比，差不止一、二个数量级，规模偏小，负债率偏高；研发能力较差；国际管理经验还很缺乏。[第一段]