02宝洁"360度创新"

上世纪90年代中后期,由于产品缺乏创新,宝洁的销售额一度大幅下滑.2000年,雷富礼以挽救者的姿态亮相宝洁,这位新董事长上任后首先就在宝洁内部掀起了变革风暴,雷富礼提出"360度创新"概念,即围绕顾客体验进行全方位创新,包括达到所需性能的产品技术、能够以合适的价格生产出该产品的生产技术、产品性能、外观和包装的概念性以及审美性因素等.     

抗击员工“创新惰性”

在这个世界上，唯一不变的就是变化，唯一确定的就是不确定。在日趋复杂的经营环境中，创新已经成为企业应对不确定性的一把“金钥匙”。在总结宝洁公司的成功经验时，宝洁前任CEO雷富礼说：“每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创新。”并非仅仅是宝洁公司，创新是所有企业面向未来生存的必行之举。     

宝洁 推倒实验室围墙

“一个与世隔绝，自以为能解决所有问题的公司，是要失去很多机会的。”宝洁公司全球CEO雷富礼非常相信这一点。只要你有足够的创意，作为消费者你也可以去赚宝洁的钱。方法就是参与宝洁的“联系＋发展”创新平台。     

把被颠覆的再颠覆过来

雷富礼,又一个让大象跳舞的人,这头大像是宝洁,法宝就是颠覆。 也是在一个危难的时刻,雷富礼被任命为宝洁的CEO,那时的宝洁正陷入泥潭,股价在六个月内下跌超过50％,市值损失超过500多亿美元。前任迪克·雅格在位仅18个月就被赶下了台。雅格进行改革,但改革计划造成了公司的混乱,公司在3个月内发布了3次盈利预警,四分之一的品牌经理辞职。     

雷富礼二次救宝洁?

宝洁6月5日宣布将实施重组计划,7月1日起将家庭护理、美容和清洁部门分拆成四个业务部门:全球婴幼、女性与家庭护理部;全球美容部;全球健康清洁部;全球织物和家居护理部。宝洁打算重演一回"王者归来"的戏码。5月23日,宝洁宣布再次聘用雷富礼(A.G.Lafley)为CEO,以接替将要退休的现任CEO麦睿博(RobertA.McDonald)。4年前,正是前者将后者钦点为接班人,并扶上了CEO宝座。雷富礼被视为宝洁历史上极富传奇色彩的领导者。他曾在2000年到2009年任宝洁CEO,期间将宝洁带离危机四伏的险境、重新夺回全球最大消费品制造商的桂冠。同期宝洁销售额增长了一倍,年销售额超10亿美元的品牌从10个增加到23个,成为世界十大最具价值公司之一。     

宝洁 “360度创新”

2010年8月18日,北京宝洁技术有限公司新址落户北京顺义,与此同时,宝洁斥资8000万美元建立的＂宝洁创新中心＂也随之落地。宝洁将该中心比喻为满载希望的＂创新快车道＂     

大企业的创新优势

雷富礼和查兰的《游戏颠覆者》是一部有关＂创新＂的创新之作,它打破了只有小企业方为创新之源的刻板陈见,指出大企业可以和小企业一样充满创新活力。大企业在规模、管理能力、赖以冒险的资源方面拥有巨大的优势,这些优势都可以鼓励创新,     

学习宣洁创新好榜样——宝洁P＆G从美国到中国的日化宠儿

飘柔、潘婷、玉兰油、碧浪……宝洁公司旗下的每一个品牌都在中国可谓家喻户晓，享有盛誉。宝洁创始于1837年，于1988年进入中国，现如今，宝洁的产品已占据中国日化消费品的半壁江山，那么，它是如何缔造并维护其日化品牌帝国的呢？答案是永不停歇的创新。     

宝洁：让消费者决定创新

2000年以前,像大多数企业一样,宝洁一直坚持传统的创新模式,即在四面高墙之内,以实实在在的研发基础设施为中心,埋头苦干.但当公司规模发展到700亿美元时,宝洁发现,越来越多的研发费用带来的是越来越少的回报,创新成功率在35%这个水平停滞不前.过去"自己制造"的模式使得宝洁丢掉了超过一半的市场占有份额,宝洁面临从未有过的压力.     

创新网络:从公司外部寻找创意和构想

<正>咨询公司4INNO管理合伙人拉里·休斯顿认为,未来的竞争优势将取决于"创新网络"──公司外部能够帮助公司解决问题和找到增长新思路的个人和组织。在加入沃顿商学院迈克技术创新中心成为资深研究员之前,休斯顿担任过宝洁多年的副总裁,负责宝洁的知识和创新事务。他是宝洁"联系与开发"项目的策划人,该项目旨在拓展宝洁的创     

对决美容行业 欧莱雅拿什么超越宝洁？

除非宝洁全球市场战略发生致命失误，否则，经营战略、品牌管理及广告策略均逊于宝洁的欧莱雅很难在短时间内赶超宝洁。     

宝洁的成功秘籍

2000年的宝洁公司，步履蹒跚。无论从销售收入，还是执行力，或是内部士气，都很不乐观。雷富礼的上台，成功扭转了这家自1837年便创立的百年老店。     

玉兰油：魅力营销典范

经常和朋友谈起宝洁以及宝洁的广告，在中国市场中，宝洁是为数不多把30”TVCF广告拍摄的既美丽而且具有强销售力的，同样是使用美女，国内的很多广告骂声一片，宝洁就是让美女美的与众不同让人嫉妒。玉兰油OLAY系列化妆品，作为宝洁的旗舰产品，是大中国区目前最大的护肤品牌，2003年累计销售额突破10亿美金，成为世界巨人级品牌，那玉兰油的成功有哪些方面值得我们借鉴呢？     

宝洁：分销天下

一段时间内，宝洁不仅仅是一个知名品牌，它甚至成了一个企业标杆，至少在消费品行业，它创新的理念和务实的作风都让许多同行难以望其项背——     

宝洁中国员工海外持股本月启动

从4月起，宝洁中国员工可以购买和拥有宝洁公司境外股票，这也意味着宝洁成为首家获得国家外汇管理部门这项许可的在华外企。迄今为止，已有63个国家、超过4成宝洁员工购买和持有总公司的海外股票。     

宝洁营销成功的秘笈

宝洁一向以营销见长，是举世闻名的营销公司。宝洁的品牌管理制度更是被编入哈佛教材，为广大学子学习和研讨。宝洁把品牌当作事业来经营的管理理念，使其不断的塑造了许多著名品牌，如海飞丝、佳洁士、帮宝适与品客等等。一直以来，这些品牌在市场上居于领导地位。不仅如此．到宝洁去挖营销人才已成为企业界的常态，特别是包装品企业及广告商视宝洁为其基层与中层企划执行人才的主要来源。     

员工更看重发展机遇

早在19世纪80年代，宝洁就在国内率先实行了一周5天工作日及利润分享制：宝洁的工资水平通常由专业咨询公司在市场调查的基础上确定，以确保具有足够的竞争力吸引和留住员工，并使20％的优秀员工保持更高的工资水平。除工资外，宝洁的福利包括退休养老、医疗、住房、人身安全意外保险等。当然，宝洁的激励手段也不仅仅限于物质层面。     

宝洁公司的产品营销战略

宝洁公司是一家美国的企业。始创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。作为全球日化行业的翘楚,宝洁绝对是伴随着现代消费经济的发展而成长的奇迹。一、宝洁公司的产品创新战略宝洁认为,面对当今极具有挑战     

P＆G2005标王，宝洁中国再战

2004年11月18日，在一年一度的央视黄金时段的招标会上。国际知名日化企业宝洁以3．8515亿元的天价，成为央视新一届的标王。从标王诞生之日起，央视招标大会从来都是本土企业挥洒自信、实现快速成长的舞台。从孔府宴、爱多，到熊猫、蒙牛，无论市场成败、水分多少，标王一直是国内企业的囊中之物。2003年，宝洁首开先河，国际品牌第一次参与央视招标；2004年宝洁又豪赌央视，成为历史上第一个“国际”标王。作为一个具有160多年发展历史，在全球拥有300多个品牌的国际知名企业，宝洁的夺标能力，我们自然无可否认。但是，3．85亿元的天价，任何企业也不能小视。按照国际品牌在中国市场一贯的严谨、稳健和理性的作风，宝洁夺标当然不可能是一时的头脑发热，其中必然有其值得深思、探究之处。综观宝洁近年的发展，雄霸中国市场的宝洁，正遭遇发展过程中的两大难题：一是先发优势频遭“黑马”挑战；二是多品牌遭遇中国瓶颈。     

宝洁如何实施铺货策略

在宝洁的销售网络中，除了直供的大型连锁终端外，有近50％的产品是通过各地的分销商铺货的。那么，宝洁采取了哪些铺货策略呢？