医药企业如何培训经销商

<正> 经销商是企业营销链条中的一个十分重要的环节,我们应该十分重视经销商的管理,把经销商看作是公司的战略伙伴,加强对经销商的培训。一、经销商培训的主要内容对经销商培训的目的在于增强经销商对公司的信任度,提高其营销水准,扩大公司产品的销售,提升公司的营销业绩,建立与经销商稳定、持久的战略伙伴关系。围绕这样一个目的,公司对经销商的     

营销管理“管”什么

<正>营销管理到底"管"什么呢?有人说是终端管理,一切营销管理都要围绕终端展开,没有终端销售就没有一切;很多人说,营销管理是管销售团队所谓管理的重心就是"管"人;也有人说是管理渠道商(经销商、代理商、二批商等),认为经销商是企业生存、发展的根本     

以人为本的营销人员人力资源管理模式分析

营销人员的人力资源管理是企业内部管理的核心问题之一。目前在众多中小型企业中存在着营销管理怪现象:销售出问题的时就结果导向,销售相对稳定的时就抓过程监控,对营销人员的选拔、培养、考核、评价缺乏系统化管理。从营销岗位特性出发,提出了以营销人员个性为基础,探索"以人为本"的营销人力资源管理模式建设。     

国际经销商的选择与管理研究

国际经销商的选择和管理直接影响厂商出口业绩,而国际经销商关注的重点集中在经营利润率,市场需求,厂商的支持、服务、管理水平和长期承诺以及资金需求和付款方式.选择国际经销商要考察其营销知识、营销实力、市场销售和管理能力以及声誉、信誉和合作意愿等.在对国际经销商管理上要从市场运作、货款等方面着手加以完善     

辅导经销商做“鸡肋”市场

<正>对素质偏低、市场运作能力较弱的经销商,课堂培训效果不一定好。一线销售人员辅导、帮助他们操作市场是最好的培训。2002年g月,我接手了一个"鸡肋'市场。走访当地4家经销商的过程中我发现他们的营销理念落后、经营素质比较低下.售场终端布置不合理     

换一种思路管理经销商

<正> 1995年,某家具公司请我给他们的客户做销售技巧培训。当时,我对厂家掏钱为其客户做培训的做法感到惊奇。仅仅过了10年时间,作为一个营销培训师,现在我50%以上的培训是受厂家委托,培训其经销商。这反映了企业经销商管理理念的变化。在不同的时代,企业管理经销商的理念是不同的:20世纪80年代,企业管理经销商的理念是"靠经销商销售"。在产品供不应求的年代,经销商购进货物后就能迅速地将产品销售出去。长虹把产品交     

如何有效管理经销商

经销商承担着生产厂家和消费者之间产品和资金转移的功能，所以如何有效管理经销商一直是中国营销界和生产企业非常关心的课题。     

辅销所 渠道管理的利器

<正> 湖南省某地级市亨利经销商代理统一食品公司品牌已有近十年历史,然而,其业绩一路走低,从1994年的每月业绩180万元下滑到2002年的每月不足70万元。公司百思不得其解,多次调换精兵强将也于事无补。一番实地考察之后,统一终于得出结论:经销商依旧停留在"坐商"的经营理念上,缺乏现代管理与营销知识,对在新市场执行营销动作感觉力不从心,不仅贻误厂家的许多战机,也严重制约了厂家的市场拓展目标实现的进程。对于经销商的改造已是当务之急。如果选用新经销商,不仅难以找到合适的人选,再者,厂商之间合作了这么多年,说换就换,容易导致矛盾激化;如果抛开经销商自建营业所进行终端营销,但终端营销又需要强大的管理能力作后盾,而且经过     

构建基于关系营销的区域多家经销商制

关系营销的提出引起了营销思维方式的变革。区域多家经销商制由于其自身的特点,有着其它渠道模式不可比拟的优势,同时也存在许多必须解决的问题。将关系营销引入渠道管理,特别是区域多家经销商制的管理中,有助于制造商解决渠道中存在的一些问题,保持渠道的稳定和效率。文章主要通过对区域多家经销商制的利弊分析,找出这种渠道模式存在的主要问题,通过关系营销探讨解决之道。     

培训出效果,要点住“穴位”

<正> A 企业是业务涉及汽车销售、维修、租赁、物流、汽车俱乐部的大型汽车销售集团,营销网络遍及华南地区,与其合作的经销商多达四五十家。经销商普遍存在管理意识差,团队素质偏低等问题。为了提高经销商的综合素质,企业决定开办"汽车执业培训"班对经销商进行全面系统的培训。在企业普遍反映培训经销商效果不佳的情况下,他们的培训却收到了很好的效果。他们是怎么样培训的呢?下面是具体的操作方法:     

玩转“博弈”区域经理轻松上阵

由于运营资金所限，缺乏主导市场的财力支持及科学的营销管理，经销商的回款与提货成为渠道管理中区域销售经理的管理命门，区域经理的主要工作几乎完全演变成了与经销商．特别是大户经销商之间的推手与博弈。因此，作为区域经理，如果能够深谙博弈之术，就能轻松掌控经销商，顺利开展自己的工作。     

让中小型经销商走上规范经营之路

虽然经销商在产业价值链中起着承上启下的作用,但由于经销商没有形成自己的核心专长与技能,同时,由于零售终端与生产厂商的直接结盟,导致经销商跟不上厂商的发展,不可避免地受到挤压,制约了经销商的成长和壮大。实施规范化的经营管理,扩大对上游厂家及下游客户的服务价值是经销商提升竞争优势获取生存条件的唯一出路。中小型经销商应转变经营战略,提升自身价值;完善销售团队的建设,重视内勤销售人员的作用;加强人员的激励,精心设计薪酬;建立销售管理信息系统,实现销售管理的科学化。     

营销人员的性格分析与管理

对营销人员的管理往往是先从性格分析开始的,营销人员是一个特殊的群体,通过长期观察与了解,先对其性格进行分析,找到这种类型营销人员的优点与缺点以及他们是如何对待工作的,在管理工作中进行运用,才能实现对营销人员良好的管理。本文通过对营销人员的四种性格进行分析,进而提出在管理过程中的一些管理方法,以供业内人士参考。     

如何克服营销管理中的“隧道视野”

隧道视野效应是指一个人若身处隧道,他看到的就只是前后非常狭窄的视野。这样这个人在工作中或生活中往往难拓心路,视野不宽,脚下的路就会越走越窄。而在营销管理中也会出现这样的情况,可能会影响营销人员的工作热情,最终将导致整个营销部门的工作很难开展。如何避免产生"隧道视野",本文认为应该从CEO、营销部门和其他部门三个方面进行考虑。作为CEO,应实行运筹营销,构建企业的良好沟通氛围;作为营销部门的人员来说,也要积极跳出营销看营销;其他部门,则要理解营销,树立大营销观。     

2005“砖家”集训营

<正> 在销售淡季,很多企业都会组织本企业和经销商的营销人员集中"充电",但大多流于形式,没有多少实际效果。如何将营销人员集训组织得有声有色且有明显效果呢?笔者今年6月底在 W 企业组织"2005‘砖家’集训营"时是这样做的——集训之前先摸底集训之前首先要做的是探询培训需求,调查受训对象的工作现状、问题,了解他们的困惑、需求。调查可通过电话、问卷、面谈三种方式进行。然后,     

如何成为经销商的“心腹”?

<正> 经销商上联上游生产厂商,下接终端零售商和最终消费者,在整个商业流通环节中居于承上启下的重要位置。企业要想赢得市场,营销人员要想取得业绩,获得回报,很关键的一点就是获得经销商的支持和配合。     

一招十三式吃遍新市场

<正>说明:一次去一家饲料企业讲课,见其墙壁上赫然写着:"没有他们,我们就只有关门。"这句话中的"他们",从理论上讲,指的是消费者;但是,从中国大多数企业当前的实际状况来看,"他们"要包括经销商,甚至对一部分中小企业来讲,"他们"就是指经销商。没有更多的经销商,就没有更多的销量;没有更好的经销商,就没有更久的销量。因此,经销商开发是企业生存和扩张的必由之路,也是营销人职业攀登的必备技能。我们希望通过下面的经销商开发一招十三式,为营销人提供跨越新市场开发门槛的最佳"撑轩"。     

让中小型经销商走上规范经营之路

虽然经销商在产业价值链中起着承上启下的作用,但由于经销商没有形成自己的核心专长与技能,同时,由于零售终端与生产厂商的直接结盟,导致经销商跟不上厂商的发展,不可避免地受到挤压,制约了经销商的成长和壮大.实施规范化的经营管理,扩大对上游厂家及下游客户的服务价值是经销商提升竞争优势获取生存条件的唯一出路.中小型经销商应转变经营战略,提升自身价值;完善销售团队的建设,重视内勤销售人员的作用;加强人员的激励,精心设计薪酬;建立销售管理信息系统,实现销售管理的科学化.     

与经销商打交道的法则

经销商在营销工作中的重要位置不而喻，作为厂家的代表，营销人员对如何与经销商打交道一直感到困惑乃至心有余悸，笔者根据多年营销工作经验，总结出与经销商打交道的三条法则。     

区域经理“十汰十胜”法则

<正> 区域经理是营销队伍中的基层管理者,是被管理的管理者,更是"不脱产"的最贴近一线营销的管理者和执行者。作为市场中坚的区域经理,上有各级领导,下有业务员,周边还有众多经销商,要避免被企业和市场淘汰,在职场竞争中胜出,并不是那么容易。区域经理10项"劣汰法则"