实施现代化管理向“一流电厂”目标迈进

实施现代化管理向“一流电厂”目标迈进华能大连电厂华能大连电厂是华能国际电力开发公司利用外资、国内集资建成的第一座大型火力发电厂，由华能国际电力开发公司大连分公司直接管理。一期工程由日本引进两台３５万千瓦机组，１９８６年８月开工，１９８８年建成投产，１...     

全方位创国际一流电厂

全方位创国际一流电厂全国优秀企业家华能大连电厂厂长金浪川我厂是利用外资、集资办电、设备全套引进建设的电厂。全厂职工经过三年多努力，于１９９４年６月２８日被电力部命名为“一流火力发电厂”，去年又被授予全国电力行业优秀企业称号，这三年多创一流的实践，我们...     

对华能大连电厂搞好内部管理的调查报告

对华能大连电厂搞好内部管理的调查报告王宏超华能大连电厂是利用外资、集资建成的大型火电厂。一期工程由日本引进两台３５万千瓦机组，于１９８０年开工，１９８８年全部建成投产。１９９１年起按部和华能国际电力开发公司的要求，制订创建一流企业规划，历经三年努力奋...     

闽江，畔熠熠生辉的明珠——华能福州电厂

华能福州电厂是华能首批四个电厂之一。1994年被授予“一流火力发电厂”称号，1999年9月，华能福州电厂跨入了百万千瓦大厂的行列。多年来连续荣获福建省文明单位、福建省直机关文明单位、全国电力系统双文明单位、华能集团公司文明单位等100多项荣誉称号。     

接轨国际标准实践管理创新

1994年,华能大连电厂被命名为全国第一个"一流火力发电厂". 1999年,随着二期工程投产,电厂的经营环境发生了巨大的变化.华能国际电力股票,继B股境外上市后,A股和H股亦先后在沪、港两地上市;电力市场实行"厂网分开、竞价上网";中国加入"WTO";发电企业国际间交流日渐频繁.面对来自股东权益、市场竞争、以及保持企业形象诸方面的压力,"一流"后的可持续发展问题又一次被摆到桌面上来.     

一流的设备 一流的环境──华能上安电厂钟情“绿色工程”

一流的设备一流的环境──华能上安电厂钟情“绿色工程”韩廷武，姚新江（一）华能上安电厂是河北省首家中外合资电力企业，一期工程引进两台３５万千瓦国外先进机组，其采用的Ｎ一９０计算机网络是当今世界上最为先进的发电厂控制系统，对工作环境要求很高。而上安电厂的...     

633天:世界纪录是这样诞生的--华能大连电厂3号机组长周期安全运行调查

2004年3月15日。大连．这一天是寻常的一天．华能大连电厂3号机组按计划停机转入了中修．各部门的员工们像往常一样在各自的工作岗位上忙碌着；这一天对华能大连电厂来说又是不寻常的一天，3号机组自2002年6月22日小修启动后，已经连续安全运行了633天，期间一分钟都没有停下来过!     

新厂创一流企业形象的实践与思考

华能集团十年来利用外资和地方筹资在沿海、沿江等经济发达地区建设了一批引进国外先进设备的电厂。电厂投产后，逐步加快了现代化管理的步伐。华能大连电厂、华能福州电厂、华能上海石洞口二厂也相继取得了一流电厂称号。在争创一流火电厂，塑造一流电力企业形象方面，做出了一些有益的探索。争创一流的价值观。争创一流的价值观，主要是树立一种创一流的意识。使企业上上下下都具备这种创～流的意识，并使这种意识变成企业的奋斗目标，成为全体员工的共同信念并在行动中自觉去体现，是争创一流电厂的首要环节，也是塑造一流电力企业形象的…     

一流的机制创一流的安全生产

湛江发电厂1995年至2000年4台30万千瓦国产机组先后建成投产。由于种种原因，初期安全生产基础非常薄弱，仅1996年就发生中断安全记录事故15次，机组非计划停运77次，事故率占全省电力系统总数的46．9％。安全生产严重拖了全局的后腿。痛定思痛，厂领导决心大刀阔斧地抓安全管理。在广东省电力集团公司的领导下，经过两年的努力，1998年通过“安全文明双达标”验收，2000年获国家电力公司“一流火力发电厂”称号。截至2001年5月8日实现全厂连续安全生产1 560天，安全记录在全国同类电厂排第二位。2000年完成发电量54．59亿度，实现利税总…     

向海洋要资源——华能大连电厂海水淡化经济技术分析

华能大连电厂(以下简称大连电厂)的海水淡化项目,2001年年底建成投入运行。5年来,已累计制取淡化水260万吨,取得了较好的社会效益和经济效益。现从安全、经济、技术等方面作简要分析。海水淡化项目的必要性大连电厂海水淡化项目的可行性研究,早在上个世纪90年代末就开始了。二期机组的投产使企业的生产能力倍翻,原来并不突出的水源问题变得非常紧迫。综合分析辽南地区的气候特点、资源配置,深切地感到大连电厂所担负的社会责任与所面临的环境存在着日益尖锐的矛盾,其中尤以水源为重。水源的安全隐患众所周知,我国是一个水资源十分匮乏的国家…     

团结联合求真务实创新发展提高前进

1．发挥联合优势，举办了一些有影响的大型活动，增强了行业凝聚力和影响力。     

Structure,conduct, performance,and welfare

This paper extends previous analysis of weaknesses of the structure-conduct-performance paradigm and of the price-cost margin as a measure of performance. Sufficient conditions are established under which monotonic linkages may not exist between virtually any two of social welfare, its individual components, structure, conduct, or performance.     

Relationship between innovativeness,quality, growth,profitability, and market value

The purpose of this study is to examine the relationship between innovativeness, quality, growth, profitability, and market value at the firm level. Building on concepts from a resource‐based view of a firm and organizational learning, innovation and quality literature, we propose the innovativeness–quality–performance model, which describes how a firm's capability to balance innovativeness with quality drives growth and profitability, and in turn drives superior market value. Results of structural equation models indicate that (1) innovativeness mediates the relationship between quality and growth, (2) quality mediates the relationship between innovativeness and profitability, (3) both innovativeness and quality have mediation effects on market value, and (4) both growth and profitability have mediation effects on market value. Implications for theories and practices are discussed. Copyright © 2005 John Wiley & Sons, Ltd.     

Knowledge structures of prospectors,analyzers, and defenders: content,structure, stability,and performance

The managerial cognition perspective argues that managers operating in complex, dynamic environments develop knowledge structures that help them focus their attention, interpretation, and actions. We explore the content and structure of top managers' strategic knowledge structures by measuring differences in the level of attention they give in annual reports to strategic issues and themes that Miles and Snow used to describe their main strategic types. Twenty-one themes that form seven main factors describing managers' strategic cognition are identified, and these demonstrate reasonable fit with the Miles and Snow model. We show that expert raters can recognize these factors when they read annual reports that contain them. Cluster analysis is then used to identify groups of firms that share similar profiles on these strategic dimensions which are interpreted as examples of cognitive strategic groups. These groups show alignment with Miles and Snow's strategic types, are relatively stable over time, and differ in financial performance. The sample comprises 1,038 listed Australian firms between the years 1992 and 2003. Copyright © 2007 John Wiley & Sons, Ltd.