企业并购中的组织文化冲突和文化评估

本文立足于组织文化与企业并购的关系,阐述文化评估对于企业并购中组织文化冲突的意义。     

企业并购的文化风险因素分析

企业并购是产业发展和企业竞争的结果,是一种有效的资源配置方式.从企业文化的角度来看,并购包含着对并购双方企业文化进行整合的要求.并购企业的文化整合不仅直接影响企业并购的成败,而且可以使并购企业获得保持其持续竞争优势所需的稀缺文化资源.文章系统地分析了并购整合中的文化风险的来源及其影响,除了文化差异直接给企业并购带来文化风险外,还有并购方式、整合方式以及目标企业的公众关系等因素带来的文化风险.＃     

企业并购的文化冲突及整合

对民营企业而言。因文化差异而产生的文化冲突。已成为并购活动中不容回避又无法忽视的挑战。     

企业并购战略实施中的文化整合

在企业实施并购战略的过程中，不但是一个资产重组的过程，而且是一个企业文化的整合过程。     

浅议企业并购过程中的文化冲突

企业之间的并购是当今经济社会的一个普遍现象，企业并购是实现企业快速扩张的重要途径，这种发展模式已被社会广泛认可，但是企业之间的并购并不是一帆风顺的，在企业并购过程中产生的文化冲突问题屡见不鲜，值得我们思考和研究。     

文化冲突下的中国企业跨国并购及对策

随着经济全球化进程的加快，并购作为公司资本运营的的核心方式，逐渐成为我国企业开拓国际市场，扩大规模，提高公司市场价值的重要手段。但是从全球范围看，大部分的并购以失败告终，成功的非常有限。跨国并购的失败原因有多种，但是并购后的文化冲突是失败的关键诱因。本文从我国跨国并购的概况入手，分析我国企业跨国并购时面临的文化冲突，并提出企业面临这一冲突时的文化整合策略。     

企业并购重组过程中文化的冲突与融合——荣事达集团企业文化案例研究

目前,我国企业通过并购重组来实现企业的快速扩展已经越来越常见,在企业并购重组的过程中,如何化解两个企业文化的冲突,成为并购能否成功和实现资源整合的关键。因此,并购重组中企业文化融合就成为一个不容忽视的问题。文章试图通过分析荣事达集团三次重大并购重组案例,对跨国企业间重组中的文化问题进行初步研究,探索总结重组并购中影响文化融合的关键因素及其应对策略。     

企业并购的文化整合研究

并购是企业做大、做强的手段之一，也是捷径之一。托宾Q理论认为，当公司市场价值小于公司重置价值即Q小于1时，并购企业比新建一个公司成本要低，应当进行并购。并购有利于获得目标公司的品牌、资源、市场、技术等，有利于增强竞争力，进入新的行业。并购能否成功，在很大程度上取决于整合是否成功，而整合成功的关键在于文化整合的成功。企业文化的整合是一个巨大的挑战，特别是对于企业的海外并购。     

企业文化融合规模企业并购风险

新世纪的全球性竞争将更加激烈。企业通过并购谋求共同的发展前景。并购双方在技术、产品、服务上可实现优势互补，资源共享，弥补缺陷，亦可追求更大的规模经济或市场占有率，形成更为强大、鲜明的企业核心竞争力。并购的成功与否，与企业文化有着密切的关系。并购前要做好双方企业文化的评估，规避并购中的企业文化冲突，并购中选择相适宜的并购模式，并购后通过改变环境等方式进行企业文化融合。     

企业文化融合规避企业并购风险

新世纪的全球性竞争将更加激烈.企业通过并购谋求共同的发展前景.并购双方在技术、产品、服务上可实现优势互补,资源共享,弥补缺陷,亦可追求更大的规模经济或市场占有率,形成更为强大、鲜明的企业核心竞争力.并购的成功与否,与企业文化有着密切的关系.并购前要做好双方企业文化的评估,规避并购中的企业文化冲突,并购中选择相适宜的并购模式,并购后通过改变环境条件等方式进行企业文化融合.     

中国企业跨国并购中的文化整合问题分析

随着中国经济的迅猛增长,越来越多的中国企业通过并购走向国际市场．然而．企业文化差异所带来的文化冲突在很大程度上影响了中国企业跨国并购的成功率。如何有效地进行并购后的文化整合是中国企业跨国并购活动能否取得最终成功的关键之一。本文从文化冲突的角度分析了跨国并购中文化整合的相关理论．在分析中国企业并购中所面临的实际情况后．给出了一个具体的研究案例并结合中国企业现状提出了一些解决方法和措施．     

企业并购也有风险

并购作为国有企业改革发展的重要手段之一,越来越被企业界所重视。通过并购,企业可以扩展新市场、提高竞争力。但是并购将对企业的经营管理造成极大的冲击。从美国的经验来看企业并购的成功率只有50%左右。这是因为在显著的并购利益下潜伏着巨大的经营管理风险。这些风险主要有:一、来自经营战略方面的风险企业并购的目的是想通过扩大规模、前向一体化、后向一体化     

浅谈中国企业跨国并购的文化冲突与整合

企业并购,特别是跨国的企业并购是一个“战场”,而不是一个铺满了玫瑰的“温床”。企业在整合过程中,战略的制定、业务的整合及管理,还有对：企业内外部的沟通程度都会影响到企业并购的成功与否。而企业文化的整合又是在并购后整合过程中最困难的任务,在此过程中,企业就不可避免的要经历文化的融通与对冲,这种过程无疑是痛苦的,而如何减轻这种融合过程中的冲突在企业并购中就变得尤为重要。     

并购企业的文化整合

本从企业化的角度探讨了现代企业在并购过程中的化整合问题，分析了企业迸发购过程中可能会出现的化冲突，提出三种化整合模式及企业在化整合过程中应注意的策略。     

浅谈企业并购文化和人力资源管理

随着经济全球化发展,企业并购已成为大多数企业快速成长的一个重要手段,企业并购是为了实现利润最大化,即发挥双方资产的作用,优化资源配置,实现投入产出最大化,事实上对于并购的企业来说,并购发生效力后,该项并购活动宣布结束,这并不能代表并购后的企业会实现利润最大化,如果把一个企业的成长比作一向登山运动的话,完成并购只仅仅是登上了山的半腰,要想完全登到山的顶峰,就必须进行整合,整合是最核心的工作,但并购整合是不利一个企业发展的重要原因,尤其是企业文化和人力资源未得到有效整合已成为影响企业并购成功的最主,要原因。针对企业并购中所面临的人力资源风险,文化整合、有效沟通以及核心员工的保留等应是企业并购时需要考虑的最重要问题。     

并购中的人力资源整合

最近的一项调查表明，来自巴西、中国、中国香港、菲律宾、新加坡、韩国和美国的高级经理们中，有75％以上的人认为，人力资源整合是并购成功的关键。     

企业并购中文化的整合和管理

在全球一体化的大潮下，为了扩大经营、降低成本、占领市场、从而实现最大利润，各国企业不断地掀起并购的浪潮。通过并购，企业可以获得及时有效的领先优势的能力。并购对我国建立现代企业制度有深远的意义，也有助于中国企业走出国门，面对入世的挑战。但据有关资料统计，并购作为企业向外扩张的重要形式，成功的比例不超过50％，并购失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。     

文化距离与中国企业异地并购——基于文化松紧度的视角

所谓“百里不同风,千里不同俗”,中国幅员辽阔,形成了风格迥异的地域文化,影响企业异地并购决策。文章从文化松紧度出发,利用2005—2019年中国上市公司异地并购数据,检验地区间文化松紧度距离对企业异地并购决策的影响,结果发现：地区间文化松紧度距离越大,企业越不倾向对该地进行异地并购。即便进行并购,企业的并购规模较小,并购成功率较低;机制检验表明,文化松紧度距离能够通过信息不对称机制和文化冲突机制作用于企业异地并购决策,而且地区正式制度的完善和文化包容度的提升均能减少文化松紧度距离的负向影响;此外,当主并企业为民营企业或去文化紧度更低的地区并购时,文化松紧度距离的影响更为显著;对于异地并购的经济结果,文章发现文化松紧度距离虽能显著降低并购的短期绩效,但对长期并购绩效无明显作用。文章的研究既是对“文化与经济”相关研究的丰富和补充,也为从不同维度洞悉中国地域文化特征及企业异地并购决策提供思路。     

并购战略在企业并购活动中的运用

并购战略是企业并购活动顺利进行的前提和基础．对未来的并购整合及扩张发展具有重要影响。作为资本运作的重要手段之一．成功的并购确实可以让企业获得超常的发展。成功的并购都是以成功的并购战略为基础．收购方通过对目标公司的仔细研究．充分考虑实施并购对公司核心竞争力提升的贡献率．然后再进行具体的收购业务。失败的并购证明．如果对被并购方没有以并购战略为基础进行仔细研究．而是在一大堆理想的光环和憧憬中匆忙做出决定．最终的结果往往令人失望．本文结合大同煤业股份有限公司在现实并购操作中遇到的问题．深入探讨如何运用并购策略指导大同煤业的并购业务。