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国际竞争政策冲突及其对我国的启示 总被引:6,自引:0,他引:6
1997年,世界航空工业的最大一起并购诞生了,占世界航空市场份额第一位的波音公司与占世界市场份额第三位的麦道公司合并成为一家企业,同为世界航空制造业的领头羊。这两家美国企业的合并,制造出了美国乃至全世界航空制造业的“巨无霸”。并购之前,由于这两家企业的相互竞争,欧洲的空中客车公司尚能在二者你争我夺的夹缝中拥有一些竞争优势。并购之后,空中客车公司的优势便被大大削弱。因为相对合并后的企业来说,空中客车公司无论在开发、制造、市场方面都明显地处于劣势,这无疑将使其在今后的国际竞争中处于非常不利的境地。对… 相似文献
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《船舶物资与市场》2003,(5):34-34
大连新船重工有限责任公司为美国科诺克·菲利普斯石油总公司建造的23万吨浮式生产储油(FPSO)船“巴拉耐克·那图那(BELANAK NATUNA)”号于8月13日在大连新船重工建成交工。这不仅是我国目前建造的最大吨位FPSO船,也是我国建造的第一艘出口FPSO船。该船的交工,标志着新船重工在海洋工程装备建造方面又上了一个新台阶。“巴拉耐克·那图那”号是美国科诺克·菲利普斯公司开发印尼巴拉克油田项目的关键装备之一。该船长285米,型宽58米,型深26米,按美国船级社(ABS)规范设计建造。可在百年一遇的强台风条件下,连续30年固定在水深90米的巴拉耐克油田进行采油作业,设计能力为每天处理原油10万桶。该船在防腐设计方 相似文献
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美国《石油情报周刊》在调查分析世界120多家石油公司2003年经营数据的基础上,于近日公布了根据石油储量、天然气储量、石油产量、天然气产量、石油炼制能力和油品销售量6项指标综合测算排出的2003年世界最大50家石油公司名单,这是该刊连续第侣年公布这一排名。在最新公布的排名中,沙特阿拉伯国家石油公司稳居榜首; 相似文献
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柴文静 《21世纪商业评论》2006,(11):82-85
在全球化的浪潮席卷下,合并和收购成为很多公司实现规模经济、进入新市场的重要途径;而随着并购的频繁发生,已经有越来越多的企业开始转而“购买”新业务和新能力。这种为了获得新的能力和新的价值的并购,埃森哲战略业务部总裁沃尔特·希尔称之为“价值创新型并购”。但是,企业真的能够通过购买另一家企业实现自我突破吗?与规模扩张的“大鱼吃小鱼”不同,“价值创新型并购”向外寻求的是企业原本没有的能力和价值,因此也注定了这种并购的过程将更加复杂、更具挑战性。因为企业无法像橡皮泥一样,只要被外力捏合,就可以牢牢地粘在一起。两个文化上无法融合的企业,即使是同城合并,也可能成为破坏价值创造的主要推动力;而来自不同国家,具有不同文化背景的企业合并,出现这样的“排异性”的可能性就更大。并购常常被比喻成婚姻,而最完美的婚姻,莫过于童话故事中的“王子和公主,从此开始了幸福的生活……”但这样的幸福生活,要经历“柴米油盐”的繁琐考验。合并后的美好蓝图需要一个高效运转的组织机构来实施,两家公司“异质文化的融合可能会导致基因突变”,只有出色地处理好这样的基因变异,才能让合并后的公司发挥合力,创造出新的价值。 相似文献
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德国是国际会展王国,其著名国际展会不计其数,世界前10家营业额最大的展览公司中也有5家位于德国。就是在这个大背景下,法兰克福展览公司成为其中的佼佼者,每年在世界28个城市举办100多个贸易展览,特别是在纺织品、汽车、建筑技术和消费品领域的许多展会已成为该行业世界一流的盛会。此次“商展100强”中法兰克福展览公司有9个展览入榜,其中,春秋两季的法兰克福消费品博览会更是占据了商展排名第4和第30两个位次。 相似文献
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《进出口经理人》2014,(10):94-94
管理思想精髓的交流 并购是企业发展壮大的捷径,但又是经营战略中最难的,也是最容易失败的。在毛赫尔执掌雀巢公司的20年时间里,他并购了世界各地250家企业,包括数家中国企业,相当于每年13家,不到一个月就要收购一家企业,而且很多是10亿美元以上级别的大企业,他的并购计划从未失败过。毛赫尔凭借自己优秀的管理理念,把并购的公司成功融入雀巢整体品牌和组织结构中,把千差万别的企业文化融合到了一起。雀巢因此迅速成为世界上最大的食品公司之一,毛赫尔也被评为欧洲杰出总裁之一。 管理思想精髓的交流 并购是企业发展壮大的捷径,但又是经营战略中最难的,也是最容易失败的。在毛赫尔执掌雀巢公司的20年时间里,他并购了世界各地250家企业,包括数家中国企业,相当于每年13家,不到一个月就要收购一家企业,而且很多是10亿美元以上级别的大企业,他的并购计划从未失败过。毛赫尔凭借自己优秀的管理理念,把并购的公司成功融入雀巢整体品牌和组织结构中,把千差万别的企业文化融合到了一起。雀巢因此迅速成为世界上最大的食品公司之一,毛赫尔也被评为欧洲杰出总裁之一。 相似文献
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《新财富》2010,(2):66-71
在本世纪初南京市商业领域“国退民进”的背景下,“雨润系”和“金鹰系”分别发动了对当地两家商业上市公司南京中商、南京新百国有股权的并购冲击,并且均先声夺人,通过二级市场收集流通股获得第一大股东地位。两大巨头举牌收购手法不无相似之处,然而,多年收购生涯使得祝义材深谙国企管理层在并购中的特殊作用,二者在整体并购策略及对待目标公司管理层态度上的截然不同,使其战果迥异:在2009年上半年两大巨头对两家公司国有股权的新一轮冲击中,与目标公司管理层没有冲突的祝义材一举拿下渴求多年的国有股权,而“金鹰系”重组方案却因设计激进宣告流产。成功入主南京中商后,如何解决困扰其多年的“连而不锁”问题,将成为摆在祝义材面前的下一个课题。 相似文献