文化整合与企业并购

当企业并购在形式上完成后，并不意味着新的企业就会顺利发展，并购成功的重要标志是企业并购后能否重新焕发出活力，在市场竞争中重新获得优势，而要做到这点，企业不仅仅靠“硬件”的整合是不够的，“化整合”的成功与否往往直接影响着企业并购的成功，据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%左右，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业化整合的失败。     

企业并购中文化整合研究

企业并购是一项风险性较大的经营抉择,会带来一系列问题,一个突出的方面就是并购后的文化冲突问题。尽管许多人同意糟糕的战略手段和支付过高的价格是造成并购交易失败的原因,但糟糕的整合设计和执行确实是失败的第三个原因。并购后不同文化的人们往往不能达成一致的意见,为了最大限度地保证并购后的整合成功必须注意文化整合。     

企业并购中的文化整合浅析

企业并购是企业兼并和企业收购的合称。它是一种提高生产力、促进两个或多个企业优势互补的经营方式,目的是要达到一种双方都适合的规模,实现各种节约成本的部署。而企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑,而是将其优秀部分融合升华,在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。     

企业并购中文化整合研究

企业并购是一项风险性较大的经营抉择,会带来一系列问题,一个突出的方面就是并购后的文化冲突问题.尽管许多人同意糟糕的战略手段和支付过高的价格是造成并购交易失败的原因,但糟糕的整合设计和执行确实是失败的第三个原因.并购后不同文化的人们往往不能达成一致的意见,为了最大限度地保证并购后的整合成功必须注意文化整合.     

企业并购中的文化整合浅析

企业并购是企业兼并和企业收购的合称。它是一种提高生产力、促进两个或多个企业优势互补的经营方式,目的是要达到一种双方都适合的规模,实现各种节约成本的部署。而企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑,而是将其优秀部分融合升华,在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。     

“民退国进”后的科龙能否走出整合困境

当速度成为战略中致胜因素,并购就逐渐成为企业扩张的优先选择,然而收购的完成只是并购的第一步,只有“成功整合”才是真正完成了一次收购。本文从并购战略、并购执行的上层建筑、品牌及文化的整合角度,分析“信龙”整合可行性,并提出解决科龙电器整合困境的方案。     

企业并购的全面整合策略

企业并购后的整合是一项复杂的系统工程,几乎涉及到企业管理的各个层面,主要包括：资产整合、组织架构整合、人力资源整合、企业文化整合这四个方面。     

基于整合视角的并购协同效应的实现与提升

在西方近百年来企业并购的叱咤风云当中,协同效应无疑是一个充满魅惑并富有争议性的焦点.根据并购理论研究的集大成者威斯顿(Weston,1997)的总结,协同效应是指公司与被收购企业之间匹配关系的理想状态,即一个公司通过收购另一家公司,使得公司整体业绩好于两个公司原来的业绩的总和,即‘2+2=5.     

企业文化并购整合探究

近年来全球范围内的企业并购浪潮高涨,但实际取得成功的案例并不多,分析其原因不同企业之间的文化冲突是最为常见的风险之一,因此,要高度重视文化整合管理.本文在说明了并购双方存在的困惑之后,详细解释了企业并购和文化整合等内涵,最后为文化整合操作提出了一些具体建议.     

企业文化并购整合探究

近年来全球范围内的企业并购浪潮高涨,但实际取得成功的案例并不多,分析其原因不同企业之间的文化冲突是最为常见的风险之一,因此,要高度重视文化整合管理。本文在说明了并购双方存在的困惑之后,详细解释了企业并购和文化整合等内涵,最后为文化整合操作提出了一些具体建议。     

浅析企业并购中文化整合的基本思路与对策

随着全球性并购浪潮的席卷,在外资企业并购的巨大压力下,加快国内企业并购重组的步伐,壮大国内企业实力,是目前我国企业亟待解决的问题。在并购过程中时于双方企业文化的有效融合更是任重而道远。     

浅析企业并购中文化整合的基本思路与对策

随着全球性并购浪潮的席卷,在外资企业并购的巨大压力下,加快国内企业并购重组的步伐,壮大国内企业实力,是目前我国企业亟待解决的问题.在并购过程中对于双方企业文化的有效融合更是任重而道远.     

国有企业并购后人力资源整合研究

并购后人力资源的整合至关重要,国有企业由于自身特点,并购后人力资源整合面临极大风险。本文在分析国企并购后人力资源整合现状和问题的基础上,提出了建立核心人才挽留机制、文化整合、完善激励机制等措施。     

并购环境下国有企业内部资源整合研究

随着市场竞争日益加剧,企业并购重组也日益频繁,国有企业作为市场经济主体的重要核心力量,其并购行为一方面存在着并购参与方的异质性,另一方面又存在产权归属的同质性,导致并购重组时外部资源与内部资源管理存在特殊性。本文在分析国有企业内部资源整合存在问题的基础上,探讨了其内部资源整合的内容与措施,为国有企业特别是中央企业的改革提供有益的借鉴。     

如何进行企业并购后的财务整合?

财务管理是企业管理体系的核心与中枢,它不仅关系到并购战略意图能否贯彻,而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及并购目的的实现。所以,主并企业与目标企业在资产和财务环节的整合是并购成功以后整合的第一要素     

并购后的全面整合

一段时间以来,并购交易在全球范围内呈现出蓬勃发展的态势。据汤森路透公布的数据显示,今年上半年全球整体股权收购活动表现仍然强劲,交易总额较去年同期上升40%,达到1.4万亿美元,为近3年以来最佳。据汤森路透预计,2011年全年,全球并购交易规模将较去年增长20%,其中强生以208亿美元收购瑞