论企业经理人的激励机制及其完善

要实现企业的可持续发展，必须首先完善企业经理人的激励和约束机制。本文在总结企业经理人激励需要特点的基础上，对企业经理人激励的主要方式进行了分析，并提出了企业经理人激励的约束机制选择。     

我国家族企业经理人选择的影响因素分析

近年来,家族企业中关于经理人选择的一系列事件引发了学界、实务界乃至普通民众对于家族企业中经理人这一特殊群体的深刻思考.未来的十年至二十年,中国的家族企业将大范围地把财富从第一代创业者转移到第二代继承者手中,在这一过程中,经理人的角色可能会越来越重要.那么,在我国家族企业现有的环境下,哪些因素决定了家族企业如何在家族成员和外部职业经理人之间做出选择？笔者选取了1990～2007年间,我国A股上市公司中在首次公开发行（IPO）时即为家族控股的245家家族企业作为样本进行研究后认为,我国民营家族企业经理人选择的影响因素主要有以下方面.     

家族企业经理人选择机制探索

家族企业处在一个激烈竞争的市场环境中，引入经理人来担当家族企业经营管理工作是克服家族企业各种弊端、突破企业发展瓶颈的必然要求。但是，从目前的实践看，家族企业在选择经理人的过程中存在许多问题。因此．在选择经理人时，家族企业应全面考察应聘者的学历、经历、能力、工作态度、声誉和离职信息．以减少选择风险。     

业绩评价指标的选择标准和权重确定

选择恰当的业绩评价指标并赋予其合适的权重，对准确评价经理人经营业绩、协调股东与经理人的利益冲突有极其重要的意义。本文首先对评价指标进行分析和选择，然后根据经理人报酬契约的两个基本目标来确定评价指标的权重。     

中国家族企业接班人之忧

中国家族企业第一代创业大多于上个世纪80年代初中期，在他们40岁上下的时候起步，现在他们的年龄为60岁左右，开始筹划交接班了。与媒体一直推崇的职业经理人相左，他们大多选择了封建王朝式的世袭制，把“江山”交给自己的子女。     

家族企业与职业经理人的博弈分析

家族企业作为一种“新古典企业模式”，在很长一段时间内发挥了非常重要的作用，但在其不断要求做大做强的形势下，家族企业引进职业经理人是向可持续发展的现代企业迈进的关键。本文通过建立家族企业雇主与职业经理人之间的博弈分析模型，探讨家族企业雇主与职业经理人的策略选择，并进而提出家族企业雇主引进职业经理人需着重提高职业经理人认同感以及未来受雇能力的对策建议。     

经理人股票期权的确认和计量

我国对经理人股票期权的确认和计量问题一直存在较大争议。本文借鉴国际惯例和西方国家的经验，依据我国的现状，对经理人股票期权确认和计量理论的选择进行了探讨。     

民企经理人为何“寿命短、长不大”？

数据表明：世界范围内80％以上的企业属于家族企业，如何能够把企业的发展持续下去，已是较为普遍的忧虑。内地民企崛起20多年了，民营企业面临着管理者的升级换代，很多民营企业家都希望管理模式升级，把企业交给有能力的职业经理人。但从实际情形看，职业经理人还远远不能满足需要，那么经     

来自一线创业者的真实感悟

每个职业经理人大约都想过创业，其中也有不少人将计划付诸实施。根据坊间流传的数据，选择创业的职业经理人比例可高达50％。但是，尽管他们中的大多数都有着数年甚至数十年的企业管理经验，真正从经理人转变为老板，依然会迅速发现那么多“没想到”。经理人在创业的路上，究竟会产生哪些问题？     

中型民企 家族式管理到经理人管理——从成功到成熟系列之九

对于那些已经取得了“初步成功”的中小民营企业来说．我认为在未来5年里，最重要、也是最艰巨的一项工作．就是建立职业经理人体系和制度。尽管目前社会上存在着经理人“诚信不足”等问题．但是对于中型民营企业来说，没有其它选择：要么企业家和家族成员自己变成职业经理人，要么请懂得现代企业管理的职业经理人群体来加盟参与管理企业。     

招聘期 老板如何选人？

跳槽高峰期到了,不仅经理人为选择新老板而闹心,老板也一样在为选择经理人而困惑。     

职业经理人要忠于企业

企业发展到一定规模以后一定要有职业经理人，中国不是职业经理人太多了，而是太少了，选择什么样的人呢？要选志同道合的人，怎么让他长久地在你这里干呢？一方面利益要有保障。另一方面对他要高度信任。     

民营企业治理问题的典型案例

处理好企业主与经理人之间的关系，是中小民营企业走向现代化的关键。企业主总想把自己的企业做大做强，但单靠自身的能力把握并不大，因此许多企业主开始聘用有能力的经理人，寄希望于两者形成合力，把企业管理好、经营好。但是，企业主在聘用经理人的同时，又会产生诸多问题。比如，企业主聘用经理人为其服务，就必须给他们授权，使他们有条件和机会接触企业的核心资源、信息、技术和客户；而当经理人看到这些核心资源能够带来如此多的利润后，他们也许会想：我为什么不利用这些资源自己干？     

家族企业管理模式（一）引进型

“人才匮乏，累死老大!需要引进职业经理人，但职业经理人却又在伤口上撒了一把盐!”江苏琼花集团董事长于在青这几年一直为人才的问题心力交瘁。     

收购、破产机制与经理人资本结构选择

文章考察由经理人与股东的利益不一致所导致的经理人非理性行为对资本结构产生的显著影响。通过建立模型,分析了利己主义的经理人在收购威胁与破产机制下如何进行资本结构选择的。文章总结了经理人的最优负债选择问题,并推导出相应的比较经济静态分析结果。     

如何实现高效的职业经理人股权激励

越来越多的民营企业股东选择聘请职业经理人来管理公司，这些职业经理人往往具备丰富的经营管理知识及卓越的经营管理能力，日益成为企业发展不可或缺的核心力量。     

唐骏 智者顺时而为

作为从外国到中国的一个职业经理人，唐骏坚持先做人后做事，偶尔作作秀；作为一个从外企到民企的经理人，他选择先去适应它，再去改变它。     

家族企业:太子军挑战职业经理人

近几年来，应对家族企业“子承父业”的人事安排，“职业经理人”这一名词新鲜出炉，媒体爆炒，一时好评如潮，众口争“聘”职业经理人，似乎只有职业经理人才能继续家族企业昔日的光辉．然而方太、格兰仕等家族企业的太子军们气宇轩昂地披挂上阵，从父辈手中接过帅印，把企业打造得更加红火，以骄人的业绩在挑战职业经理人的神话。     

老板为何要收回经理人的权杖？

经理人要做事拿不到权杖会难受，可拥有了权杖后又被糊里糊涂收回，更难受。经理人往往闹不明白自己的权杖为什么被收回，于是便开始揣测老板收权的心理动机，甚至不乏阴暗心理。其实，经理人权力被收回的原因是多方面的，而且往往是多种复杂因素交织在一起。主要来讲，有以下因素：投资股东、市场环境、企业发展阶段、经理人自身。老板以及其他外部不知情因素等。但我们这里主要探讨经理人自身的原因导致老板把权杖收回，我认为主要表现在以下十个方面。     

经理人与目标控制

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。