02国有集团化企业的战略管控

国有企业特别是国有集团化企业将面临的重要课题就是集团管控。选择适合企业发展的管控模式、采取有效的管控手段、构建完善的管控体系是解决企业规模不断壮大、人员不断增多、管理日益复杂的根本。本文将从界定集团化企业、集团管控的概念八手,在分析集团化企业主要特征及不同管控模式特点的基础上,指出企业管控现存主要问题,提出集团化企业战略管控的对策建议。     

企业集团管控模式及其影响因素

在重组并购过程中,企业集团这一组织形式成为产业整合的首选载体.一些企业成为集团后,原有的经营管理方式往往不能很好地实现集团利益最大化.只有选择正确的集团管控模式,并与集团战略、经营发展阶段、业务组合类型、地域分布等因素相匹配,不断进行动态优化,才能有效应对集团化带来的问题.     

企业集团管控模式及其影响因素

在重组并购过程中,企业集团这一组织形式成为产业整合的首选载体。一些企业成为集团后,原有的经营管理方式往往不能很好地实现集团利益最大化。只有选择正确的集团管控模式,并与集团战略、经营发展阶段、业务组合类型、地域分布等因素相匹配,不断进行动态优化,才能有效应对集团化带来的问题。     

默默耕耘的“操盘手”——记金堆城钼业集团有限公司总会计师欧世秦

[入选理由]欧世秦充分发挥财务职能,全面提升集团化财务管控水平。在企业并购重组、推进改革改制、优化资源配置等方面取得了显著成绩。十年来,欧世秦以其卓越的领导能力,展现了新时代领导人物的风采。     

房地产企业向管理要效益

在从事房地产开发和房地产企业管理咨询的十年里,我观察并亲历了很多房地产企业的集团化转型过程,其中大多数企业在经历各种尝试之后,形成了适合自身实际的收放权平衡的集团管控状态。今天,很多集团化企业已走过集团化管控问题的集中爆发期和解决期,并正在逐步深化优化。一些形式上实现集团化而实际还未将集团化管控体系建设到位的企业和新发展起来的集团企业则将在这条路上继续摸索。     

集团化企业财务人员外派必要性及建议

<正>鉴于财务管理对于公司战略发展及日常管理作用日益凸显,集团化企业外派财务人员成为管控子公司财务、进而推动集团企业战略发展及核算一致的行之有效的方式。本文针对财务人员外派,重点阐述了其必要性及对于实施中的问题提出了相应的建议。一、集团化企业财务人员外派必要性分析集团化企业,尤其是通过并购等形式形成多样化产业布局的集团企业,会存在较多子公司,     

集团化企业全面预算管理模式及策略

全面预算管理是现代企业管理的重要内容和有效管理方法。对集团化企业而言,实施全面预算管理有利于促进集团企业科学合理地配置资源,加强财务管理和对下属企业的监管,有效管控重大经营风险和财务风险,提升集团企业综合竞争力。     

子公司组织管控模型设计与实践

在经济全球化迅猛发展的今天,集团化是企业发展扩张的必然趋势,是企业获取市场、整合全球资源的需要。如何对子公司进行有效管控已成为许多集团化企业的普遍问题。文章从功能定位、机构职责、管理机制、文件流程等方面阐述子公司组织管控模式的设计及实践应用,以及其在提高集团公司整体运营效率、提升企业集团化管控水平、确保子公司经营管理受控等方面的作用。集团企业只有建立合理、高效的子公司管控体系,才能应对具有强大竞争力的跨国公司的挑战,确保集团企业的可持续性发展。     

并购重组企业资金管控案例研究

企业并购重组后,实现并购战略目标的两个关键因素是实现文化融合和管理融合,其中管理融合中至关重要的是实现资金管控。本案例以A公司并购重组B公司为背景,描述并购重组后A公司通过"四位一体"的资金管控平台实现了财务管理融合,从而实现了并购战略目标。文章对企业实施并购重组后如何对被兼并企业进行有效的资金管控具有一定的借鉴作用。     

论我国种业企业并购团队建设及管理

当前世界种业正在不断的并购重组,向规模化、集团化、国际化方向发展,但我国种业企业规模小、数目多、产业集中程度低,种子盈利能力低,企业研发能力低等问题突出,种业企业并购团队极易出现前期团队结构失衡、中期文化融合困难、后期团队整合难度大等问题,并购团队的平台建设、文化融合和整合能力将成为种业企业并购团队建设及管理的重中之重。     

浅谈企业并购的财务风险防范对策

企业并购作为企业实施外部快速扩张、提升资源、加强控制的重要途径,它越来越受到公司的青睐.但企业并购是一项高风险活动,企业并购的风险按并购流程可分为战略风险、定价风险、融资支付风险和整合风险,其并购过程中的各风险管控均涉及财务风险,财务风险贯穿并购始终.本文将从提高信息披露质量,完善目标企业的价值评估体系;理顺政府与市场的关系,营造良好的资本运作环境;健全良好的心里契约,善意并购,依法重组;谨慎选择并购目标企业;使用多渠道融资手段;建立财务预警管理体系六个方面简要谈谈在企业并购时的财务风险防范对策.     

关于企业并购重组中文化整合的思考

企业并购重组是当今世界经济发展的大趋势,也是企业做强做大的战略选择。抓好企业并购重组中的文化整合与优化,既是并购重组取得成功的关键因素之一,也将直接关系到企业重组后的健康、协调发展。充分认识企业文化整合在企业并购重组中的必要性和艰巨性1.文化也是一种重要的资源,没有文化的融合,就没有真正意义上的并购重组。在社会经济生活中,不乏这样的事例,有的企业虽然整合归并取得成功,但在具体工作中新组合的群体却是貌合神离、同床异梦。这就说明企业并购重组决不只是资产的归并,业务的调整,管理的整合。文化作为一种能够凝聚智慧、激…     

企业集团财务集中管控的利弊分析及优化策略

面对新经济环境,为塑造优势,整合资源,企业兼并、重组行为越来越频繁,一个又一个的集团企业不断诞生。企业集团是企业发展的高级形式,其组织成员结构复杂,经营规模庞大,资本关系链长,涉及跨行业、跨区域经营,需要面对的风险影响因素众多。集团企业实施财务集中管控制度,构建集权式的财务管控模式,可提升集团企业财务控制能力,防控分支...     

集团化管控体系下的人力资源管控模式研究

随着企业规模的不断扩大及涉及业务的多元化,必然会出现“集团管控”的问题。本文依托集团化企业的大背景,分析了企业人力资源管控的模式及其影响因素,具体分析了集团化管控体系下,人力资源管控模式的要点及相应措施,以期对集团管控体系下建设人力资源管理体系提出一些有利建议。     

加强集团化管控的思考——大型企业集团平台化建设的创新与实践

一、集团化管控模式 (一)集团化管控模式的内涵 企业集团化管控模式是指如何协调公司内部资源配置的制度,主要研究集团(公司)总部的功能、集团总部与子公司、分公司的关系,公司内部如何开展投资经营活动的一整套制度安排.     

集团管控下的风险管理

我国企业实现集团化的途径主要是通过并购整合来实现规模经济、协同效应.但单纯的规模扩大并不一定会直接导致规模经济,若缺乏有效的风险管理及防范机制,单纯的规模扩大往往会产生规模不经济和风险加大的后果.因此,风险管理在企业集团的管理中尤为重要.本文从企业集团全面风险管理的内外部必要性和集团管控下的风险管理实践两个方面对集团管控下全面风险管理的一些问题进行总结和探讨.     

浅谈参股企业管理在构建一流集团化国企中的运用

国企参股企业有效管理是一个系统工程,是一流集团化国企综合管控能力的窗口体现,是推动一流集团向“管资本”转型的基本功。管好、用好参股股权,不仅可以在更大范围内盘活资源、放大价值,还有利于进一步提高国有资本配置和运行效率、提升国有资产整体效益。做好参股企业管理需要夯实基础管理、按资源配置需求动态优化、分级分类监管关注效益,建立参股管控长效机制,逐步形成常态化的参股股权管理与退出能力。     

集团企业的人力资源管控

人力资源是集团企业最核心和最关键的资源,同时也是集团企业中相对分散和相对多样的资源。如何充分发挥集团企业在人力资源管理方面的整体优势,是集团企业思考的管理问题,也是人力资源管理集团管控的出发点。实施管控的主要路径是：     

决策集中化的企业财务集团管理模式

财务集团管理模式是企业财务集团及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经济管理信息．进而对企业内部各种资源进行高度集中管理、控制、配置、优化．最终实现企业价值最大化的管理理念和模式。伴随着信息技术逐渐融人企业管理,以及企业的集团化和组织结构的扁平化与网络化．全球绝大多数大型企业集团都进行了公司业务流程重组,建立了集中式财务集团管理模式,并且开始逐步研究建立以ERP系统为依托的信息化财务管理模式。     

重组企业大集团的文化融合

百年基业,文化为本。企业重组,不仅仅是资产、人员、业务的整合,更重要的是文化的整合。文化整合,不仅对大集团改革发展事关重大,而且对旗下各个产业健康、快速、协调发展和整体竞争力的提高有着重要影响。一个企业构建什么样的企业文化,与这个企业的历史渊源、发展阶段、产业特点、战略选择、管控模式、领导风格、发展蓝图等有着密切的联系。所以正确认识重组企业间文化差异、有效实施重组企业文化融合、优化配置重组企业文化资源,对于促进企业有效重组、尤其是促进混合所有制经济发展具有重要实践意义。