部门主管如何做好绩效面谈？

人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛!而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了2分。这样的主管根本不了解下属。”     

惠普的双层面绩效管理

惠普公司的核心价值观是：“以人为本，只要公司创造良好环境，员工必然全力以赴。”因此，惠普公司的绩效管理分为两个层面：一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。     

让绩效有“效”的七个规范“动作”

过去,大家都在学KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡计分卡),但换来的是员工的反感和HR的抱怨,认为绩效考核只是用来扣钱的工具,对提升绩效完全没有用.于是,现在又冒出“绩效考核已死”的论调,大肆宣扬某些公司已取消绩效考核,“不讲绩效,只讲人性”了.似乎绩效考核做与不做都是错.     

绩效考评的七大风险

绩效考评在许多组织中流行起来。然而，在实际工作中，管理者和员工每到月底、年中和年终的考评时，常常感到焦虑、烦躁甚至痛恨。绩效考评成了“鸡肋”，因为绩效考评的重大作用和必要性在理论和实践中已有公认，所以许多组织不断地在顽强的重复进行着。但是同时也在不断地提问：“绩效考评是不是有效?怎样有效?”     

拎出绩效管理的"五无"

人力资源经理谈绩效管理：“往往我们花费了大量的时间和精力，做的却是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理这永太深了，想要做好真不容易。”     

绩效管理中要重点把握的几个问题

结果和过程的矛盾。什么叫绩效管理?绩效管理和绩效考核有什么区别?阿姆斯特朗说，“绩效管理可以定义为一种战略和综合方法，通过改善员工的运作和提高团队和个人的能力使公司不断获得成功”，而绩效考核则仅仅是评定和估价员工个人职务绩效的过程和方法。它只回答这样一个问题：“员工在考核期内任务完成得怎么样?”。绩效评估和管理是一个外来概念，     

如何管理销售人员？

海尔通过市场链使得一线员工成为一个小SBU（战略单元），而BS公司的“打造绩效马达”、“销售‘荣辱榜’ ”、“技术人员做销售”等三个销售管理原则却更加触动了每一位营销负责人……     

给绩效管理一分“宽容”

这里说的“宽容”不等于放任．，是说企业可以放任人力资源部随便怎么做都可以：相反。企业里其他部门应该比以往投入更多时间和精力。协同人力资源部，共同把绩效管理工作做好。也只有宽容了绩效管理的不完美。绩效管理才能日臻完美!     

石油石化企业绩效管理体系改进对策探析

2000年以来，中国石油引入并在所属地区公司中推广绩效管理，建立了以“完善、统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力”和以“责任结果”为导向的价值评价体系，绩效管理日益成为保证企业持续有效发展、提高企业经营绩效、对员工实施有效激励的直接手段，因此，中国石油企业应建立企业发展战略与绩效管理一个能够层层分解其战略发展目标，最大限度地调动员工的责任意识和主观能动性的完善的绩效管理体系。     

找准内在动机，变打工人为奋斗者

<正>很多企业管理者感到困惑：“为什么公司的业务平台很有潜力,但员工的业绩却不见起飞？”“公司的薪资绩效机制看上去很有激励性,为什么执行之后效果却不理想,甚至逐渐被弃置一旁？”“为什么员工来而复往不肯为公司停留？到底怎么做才能让员工成为‘共同成长的奋斗者’？”其实上述管理问题背后都有同一个因素被忽略,那就是“内在动机”。只有当管理者找准员工的内在动机,机制举措能够戳中员工的个体动机需求,才能真正吸引员工的注意力,让他们愿意为自己的目标付出努力,进而迸发出持续的行动力,达到推动组织经营绩效提升的效果。     

基于“双向融入”路径的企业卓越绩效落地模式的构建与应用

为贯彻落实网省公司（国家电网省级电网公司）战略目标,推进网省公司卓越绩效管理工作部署,国网甘肃省电力公司天祝县供电公司以“双向融入”为路径,将卓越绩效管理的核心理念、评价框架和评分系统融入“三基”强化工作和专业管理提升中,实现了从企业管理层到基层站所、班组、员工的卓越绩效管理落地,推动了企业精益管理的实施,进而提高了企业整体管理质量和水平。为此,本文以天祝县供电公司为例,对其卓越绩效落地模式的构建与应用进行了梳理与总结,以供参考借鉴。     

"C会议"带给我们的思考

所谓“C会议”是GE公司的年度人力资源评估与组织检查会议,也叫年度人事考察会议,实质上就是员工绩效和组织绩效评估会议。GE公司“C会议”的成功所在,是其将“C会议”运作的程序和支持这一工作所采用的技术工具做得科学、系统、认真、扎实——把平凡的工作做得非常优秀。     

警惕!绩效评估误差对企业绩效的侵蚀

一位大师曾说过：企业管理的核心是绩效管理。绩效管理是通过识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能和绩效水平,使公司的生产力水平达到最高的一种逐步定位方法。绩效管理须从公司的战略出发,将企业核心能力的培养与提高作为绩效管理的重要内容,并将公司绩效目标逐一分解至每个员工。     

如何防止物流部门以邻为壑

管理人员每年都会遇到一个头痛的问题：对公司员工的绩效管理难办。要知道，绩效管理不仅仅是对组织及其员工一年工作业绩的认可或褒贬，还包括奖金发放，甚至部门经理升迁等问题——这可就严重了!而对物流组织和员工的绩效管理．则是难上加难。     

绩效评估的六大错误

<正> 一年容易又过去,又到了进行员工年度绩效评估的时刻。对很多主管来说,"替员工打考绩"就像例行公事一般,但是要确实有效达到绩效评估成果,让员工了解自己的表现,以求在工作上更为精进,却需要投入心力和全盘的思考。尤其处于今天不景气的环境,员工的绩效不佳,很容易就归咎外在环境,加上公司内在资源又有限,没有太多余裕给予员工金钱上的激励,如何正确评估、适当奖惩,更是对主管的一项考验。每家公司的绩效评估方式或时间可能有所不同,但是要做好评估,必须避免以下六种常见的错误:     

构建为客户创造价值的绩效管理体系

中航光电隶属于中国航空工业集团有限公司,是为航空及防务和高端制造提供互连解决方案的高科技企业。公司坚持“以客户为关注焦点、以顾客满意为决策原则”的市场观客户观,形成了集团化的全员绩效管理体系,以价值创造为核心理念,以关键业绩构建核心指标体系并实行差异化考核,以PDCA理念为基础推行绩效管理循环。运用平衡计分卡和关键绩效指标（KPI）等工具,对公司战略目标和综合计划进行分解,由经理层成员、所属单位、中层领导和员工分层分级进行承接落实。采用目标分档考核和业务协同评价机制,发挥分子公司战略支撑作用,促进集团化管控能力提升。形成了“1+2+N”的中层领导绩效评价体系,充分发挥业务归口管理部门绩效评价职权,运用目标管理法和360°考核法,制定了特色鲜明的职能部门关键任务评价机制。以关键业绩为价值衡量,制定员工绩效综合评价模型,并对员工绩效等级按比例进行强制排序,提高绩效管理效度。     

不要让绩效管理有痛感

人力资源管理人员称绩效管理为“心中永远的痛”——费时费力又不易被认可部门经理称绩效管理为“每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义员工称绩效管理为“公司卡我们工资奖金的工具”——费时费力的鬼门关     

管理的一招一式

1让客户成为股东瑞士米格罗斯超市把公司的一部分股票赠送给主要客户,使他们在营业年度结束时能根据公司的盈利状况得到一份红利。2发奖金是对员工的不信任德国戴希曼鞋店的老板海因茨—霍斯特·戴希曼认为,发奖金是错误的。谁发奖金,就是对他的员工不信任。那样做的想法就是:员工本来可以做得更好,但是没有附加的刺激就做不到。3“秘密采购”考验经销商秘密采购是一汽—大众通过真实的潜在用户,模拟真实的购车过程,对奥迪特许经销商销售过程进行监督管理的一种方法。秘密采购的考查部分由“侦察员”——秘密客户完成。“侦察员”是一名真实…     

专家坐诊

<正>员工接受PIP后不合格,后续如何处理我们公司有个员工表现不好,接受并进行了公司的绩效改进计划（以下简称“PIP”）,双方一起确定了PIP期间的目标计划,现未能达到PIP中的目标要求。请问员工接受PIP是否可以视为本人对不胜任已经认可？PIP不合格,公司可否按照不胜任工作解除劳动合同？     

GL电器公司绩效管理研究

本文从GL电器公司出发,提出了GL电器公司绩效管理存在的问题,诸如公司愿景不明确、绩效管理过程缺乏沟通、绩效考核体系不科学等问题,并且根据这些问题,提出了明确组织目标与方向、建立有效的绩效沟通机制、建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系等具体的措施。