多元化经营：宏观调控下地产企业的选择

自2005年国家宏观调控以来，一些房地产企业，相继调整自己的发展战略，陆续开辟新的领域。多元化经营是企业的一种重要发展战略，当一个企业成为大型企业或企业集团时，所面临的一个重要问题就是多元化经营的战略选择。     

多元化经营是柄双刃剑

多元化经营是一种复杂的现象。不管纯粹的集中经营多么合适,所有企业都必须彻底思索是否必须采纳多元化。——彼得·德鲁克要么加速成长,培育新的增长点;要么充分利用资源和优势,突出核心竞争力。多元化战略(指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略)是陷阱还是馅饼?选择多元化错耶对耶?为此,记者采访了浙江华盛达控股集团有限公司董事长袁建华。     

企业多元化战略的文献综述

从企业的成长理论的角度分析,企业的多元化经营是企业成长的结果,是企业实现发展和壮大的重要途径。多元化的经营能够帮助企业实现规模经济向范围经济转变的目标,同时又可以降低资产的专属性,提高企业的能力,尤其是核心能力市场转移的内部化。在利益和效率的驱动下,多元化成长成为众多企业的选择。然而多元化战略发展至今天,其经历了怎样的发展历程?国内外的学者从理论或者实证的角度如何进行剖析其对企业经营绩效的影响?本文拟以战略理论为基础,从多元化定义的界定、多元化经营类型的划分、多元化战略的实现模式,多元化战略的风险及其与企业绩效的关系展开综述。     

决策因素分析:企业非核心业务经营模式的选择

企业非核心业务外包是当前的热门话题,但企业在进行决策时应该首先分析该业务是否适合外包.本文从企业外包决策的影响因素入手,分析了自主管理模式和外包模式各自的利弊,并根据经济因素、战略因素、环境因素和组织因素进行归纳分类.同时,从经济、战略和组织角度对两种模式进行直观比较,由此得出结论:外包不是唯一选择,即使决策外包,也需要进一步进行外包程度的分析.企业应当根据实际情况理性选择业务经营模式,并做出适合企业健康发展的决策.     

大型国有旅游集团一地多元化经营模式比较研究

一、文献回顾 多元化经营根据原有业务和新增业务之间是否关联可划分为相关多元化和非相关多元化两种类型.20世纪20年代,西方企业开始形成多元化经营浪潮,学者们对多元化经营也开始了深入的研究,主要有两种观点:一是获得范围经济效应及2+2=5的战略协同效应;二是能够节约交易费用、追求企业扩张及成长、以及分散经营风险等.随着实践与理论的发展,人们认识到相关多元化战略才能为企业提供长期竞争优势.     

房地产企业实施多元化发展战略之探索

一、房地产企业实施多元化战略的动因 多元化是企业发展到一定阶段之后，为了追求企业的范围经济效应，充分利用企业剩余资源，为企业寻找新的经济增长的一种经营方式。房地产企业实施多元化，与房地产行业所处的外部环境和房地产企业的内部条件密切相关。     

专业化还是多元化?——加入WTO对我国企业多元化经营战略的思考

企业多元化经营是世界各国企业常见的一种经营战略,一些国际著名大企业集团或多或少地都涉足了多元化经营.一般认为企业进行多元化经营的目的是通过多元化经营以分散风险,或是进入新的业务领域以进行战略转移.随着我国经济的快速发展,我国许多企业也采用了多元化经营策略以求得发展壮大,但多数企业多元化经营实践并不成功.很多搞多元化经营的企业,特别是实行跨行业、无关联多元化经营的企业并没有取得预想的成功.最典型的例子是巨人集团,由一家生产计算机软硬件设备公司发展成为一家兼营生物制药、房地产的多元化公司,却因为房地产投资失误而导致经营失败.从国际企业的多元化实践来看,情况也是如此,多元化经营失败的例子比比皆是.因此进入二十世纪九十年代以来,回到专业化经营的企业越来越多.这也导致了理论界的多元化与专业化的优劣之争,有人甚至认为多元化经营已经过时了.     

多元化经营的利与弊

多元化经营也称之为多角经营或多角化经营,这是当前企业集团发展过程中的一个热门话题。多元化经营是指,企业集团作为一个统一的经济组织,同时生产、经营多种产品,或提供多样化服务,其经营业务涉及到多个领域或多个产业。从当代各国企业集团的发展过程和趋势看,多元化经营是企业集团发展的一种典型形式,是大型企业集团重要的战略选择。本世纪60年代,作为企业集团的一种发展战略,多元化经营在发达国家得到较为广泛地应用。资料表明,1969年,在美国500家集团企业中,单项业务企业、主导产品企业、相关联多无化企业和无关联多元化企…     

越秀地产商业模式创新驱动因素及实施路径

整合优化企业价值链与创新商业模式是房地产企业加快转型,寻找适合自身的生存和发展模式的必然选择。立足越秀地产的商业模式创新,从战略、行业、价值链和政策角度思考驱动越秀地产商业模式创新的驱动因素;探析其独特的地产开发与资本运作双剑合璧的实施路径,为我国房地产企业商业模式的创新和持续经营提供新的切入角度;然后通过财务绩效变化检验其商业模式创新的经济后果;最后,提出建设具有企业特色的价值网络、项目多元化发展及形成稳定资金链等建议。     

越秀地产商业模式创新驱动因素及实施路径

整合优化企业价值链与创新商业模式是房地产企业加快转型,寻找适合自身的生存和发展模式的必然选择。立足越秀地产的商业模式创新,从战略、行业、价值链和政策角度思考驱动越秀地产商业模式创新的驱动因素;探析其独特的地产开发与资本运作双剑合璧的实施路径,为我国房地产企业商业模式的创新和持续经营提供新的切入角度;然后通过财务绩效变化检验其商业模式创新的经济后果;最后,提出建设具有企业特色的价值网络、项目多元化发展及形成稳定资金链等建议。     

企业多元化经营的风险与防控——基于春兰集团多元化案例的思考

多元化已成为很多企业发展的战略选择,本文在剖析春兰集团多元化发展动因、失利原因的基础上提出多元化发展需要正确识别本企业的业务地位,慎重选择多元化发展方向,对现有业务进行合理重构并建立灵活动态的经营退出机制,为企业的多元化经营提供参考。     

企业成长的烦恼:做“强”还是做“大”

<正> 入世以后,市场竞争势必更为激烈,与国外大企业相比,中国很多企业还是相当弱小的。那么中国企业在成长的过程中,是做“强”还是做“大”?“强”和“大”能否得兼?这涉及到企业在运营当中是把精力放在自己的核心业务上,还是进行多元化经营和扩张的问题。我们认为,专业化是多元化的前提和基     

多元化战略与企业绩效的实证研究 ——以房地产企业上市公司为例

随着市场竞争的愈发激烈以及单一化战略模式发展的缓慢,越来越多的企业选择多元化战略,以期能得到更好的发展.文章以国内房地产上巿公司的财务数据为样本,实证研究多元化战略对企业绩效的影响,期望给房地产企业未来多元化战略的实施提供借鉴.     

企业多元化经营的范围经济策略探析

企业由多元化经营产生的范围经济本质上是对企业剩余资源的利用。与多元化经营的范围经济来源技术协同、生产协同、市场协同和管理协同效应相对应,企业获取范围经济利益的关键,是围绕自己的核心能力和优势制定合理的多元化经营战略,注重价值链间的战略匹配关系,重视识别关键的资源和活动,注意实现范围经济的成本和条件,关注自身业务单元战略与多点竞争对手的匹配。     

专业化与多元化经营战略运作机理的比较

进行专业化经营,还是多元化经营,是企业经营战略选择的重要方面。其选择是否适当直接影响企业的经营效益,影响企业的生存与发展。一、专业化经营战略的运作机理专业化经营战略长期以来深受许多世界级管理大师的推     

企业非相关多元化经营的战略路径与风险规避——基于春兰集团多元化经营战略案例研究

春兰集团是中国较早走上多元化之路的大型企业集团,先后进军摩托车、卡车、高能动力镍氢电池、投资贸易等领域,形成了产品多元化经营的格局。春兰集团实施非相关多元化经营的战略路径是:以掌握产业核心技术为战略核心;以企业并购为战略重点;以整体绩效为战略目标。企业非相关多元化经营的风险甚大,必须采取相应措施予以规避:科学选择多元化经营的进入领域;确保企业的核心竞争力不受削弱;注意"协同效应";保持合理的负债水平;要注重规模经济的效应。     

中小企业多元化经营风险分析

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。由于多元化经营具有充分利用企业内部资源优势、分散经营风险、降低外部交易费用等优点，许多企业高层偏好于选择多元化的模式世界前五百强可以说绝大多数都是多元化经营，诸如美国通用就是多元化经营的典范。     

多元化发展与企业可持续成长

多元化经营是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营战略.多元化经营是产业走向成熟的必然选择,是企业发展到一定规模的必然选择.世界上许多著名跨国公司的发展和成长一般都遵循由单一业务到多元化的规律.多元化在历史上却是潮起潮落,对多元战略的看法也褒贬不一,至今仍争论不休.作为一种发展战略,多元化经营本身无可厚非,关键一点是企业如何正确实施多元化.     

企业多元化发展与风险管理

企业为了生存和发展,在不同的历史阶段和不同的外界环境下,面对各种机遇和挑战,企业应制定不同的发展战略。企业的多元化发展是一种战略选择,正如企业的专业化发展一样,这两种战略的选择都是企业为了生存和发展而采取的手段。那么,企业到底采取专业化发展战略好还是多元化发展战略好呢?不论是专业化还是多元化,都是企业为了生存和发展所     

专业化还是多元化：战略选择的价值判断

企业发展以“多元化”战略为好,还是“专业化”战略为重?作简单地“肯定一个,否定一个”式的评判显然是不科学的,也是无济于事的。上世纪90年代中期以前,多元化的名声非常响亮,随着1997年金融危机中韩国大型多元化企业集团的纷纷衰落,多元化开始成为千夫所指的罪魁祸首。而恰恰在此时,我国的不少企业也因多元化发展陷入困境甚至破产了: 巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产