国际油服公司数字化转型和智能化发展策略分析

近期,油气行业数字化转型和智能化发展的重点是通过大数据、人工智能和边缘计算等数字化技术,在数字化建井、数字油田和数字盆地三个方向取得突破。斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等国际油服公司紧跟技术发展趋势和客户需求,积极调整公司战略,设立独立的数字化业务板块或业务单元,结合自身实际明确工作措施和发展目标,联合解决数据治理和数据集成问题,探索大数据和人工智能的广泛应用。斯伦贝谢将数字化业务作为公司中期发展的关键,哈里伯顿将数字化自动化作为提高生产率的核心,贝克休斯将数字化业务作为四大主营业务之一。国际油服公司围绕数字化生态系统、工作流程和边缘环境三个维度推进业务升级,建造了一批特色产品和服务,并积极抢占能源转型业务先机。中国油服企业应充分学习和借鉴国际油服公司在数字化转型和智能化发展方面的经验,强化顶层设计,贴近客户需求,扩展外部合作,快速实现转型发展目标。     

国际油服公司转型发展战略及思考

在全球能源转型背景下,斯伦贝谢、贝克休斯和哈里伯顿等国际油服公司积极求变、主动作为,纷纷确立新的战略定位和减排目标,在做强做优传统油服技术的基础上,将新能源业务领域作为公司新的增长点,坚持"技术为王"理念,逐步由传统油服公司向能源科技型公司转型发展。各公司坚信石油和天然气将继续在满足全球能源需求方面发挥必要作用,一方面推广高效能低排放的油气勘探开发技术,提供传统油气业务减碳解决方案;另一方面积极布局新能源前沿技术,加速新能源的开发和利用,打造转型发展"双引擎"。从公司组织着手,三大油服公司利用技术优势,成立专门部门,在传统油服业务外寻找新的发展空间;整合现有业务,变更组织架构,在公司业务部门中增加新能源业务开发职能。转型发展方式包括:在传统油气技术服务领域对高效低碳技术进行"升级改造";在传统优势技术领域联合其他公司"深耕细作";在新业务领域实行"拿来主义",快速进入市场。     

油气混改迈实步

<正>"三桶油"引入民资,既符合国企改革的方向,也可以帮助"三桶油"改善现金流。深处市场寒冬期的油气行业,2017年将开始巨大的变革,上游、中游将进一步放开,将持续有资本进入,混改被寄予厚望,民营油气企业迎来发展机会。同时,"三桶油"(中国石油、中国石化、中国海油)部分业务可能实现分拆经营或上市,这将实现公司估值的提     

国内3大上市石油公司2010年年报全部亮相

3月27日国内3大上市石油公司2010年年报全部亮相,年报数据显示,2010年,中国石油、中国石化、中国海油3家公司总利润2649.94亿元,较上年增长近700亿元,增幅达到35.7%。与此同时,3大石油公司上缴国家的税费再创新高。中国石油上     

石化油服:“严冬”中谋发展

<正>面对扑面而来的效益压力,石油工程板块不等不靠,主动出击,努力寻找潜在效益点。11月22日,随着一场大雪的降临,北京最低气温跌至零下12摄氏度,不少人感到不适应,但中国石化石油工程服务公司的干部员工早已习惯在严冬中谋生存、求发展。2014年底,国际油价的断崖式下跌把刚刚完成上市的石化油服推入市场严冬。面对漫长的寒冬期,石化油服全力打响"战寒冬,创效益"攻坚战,在项目创效上采取硬措     

并构企业的HSE管理

中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）是以中国近海原油天然气勘探、开发、生产、销售及利用为主要业务的综合能源集团。中国海油在重质油加工利用板块,通过全资子公司中海油气开发利用公司（以下简称油气利用公司）控股中海沥青股份公司、中海沥青（泰州）股份责任公司、     

三大石油公司业绩分化

正炼化业务在这个油价的寒冬成了对冲低油价风险的一把利器。随着冬季的到来,各大公司2016年三季报披露也圆满收官,各个明星企业的业绩又一次成为舆论的焦点。其中,在中国举足轻重的三家公司,老百姓口中津津乐道的"三桶油"中国石化(600028.SH)、中国石油(601857.SH)和中国海油(00883.HK)业绩的分化程度远远超出众人的想象,将"三桶油"再度推上风口浪尖。根据三季报显示,中国石化凭借炼油业务大赚416亿元,公司实现净利润291.66亿元,同比增长12.6%;而     

bp公司战略与组织变革及其启示

聚焦bp公司近10年来的三次重大战略调整,分析其战略调整与转型的背景,新战略的重点方向和领域,以及配合战略转型而发生的组织结构调整。尤其是2020年最新的战略转型步伐最大,通过这次战略调整,bp将从由资源生产驱动的公司转变为一家专注于为客户提供能源解决方案的公司。为配合此次战略调整,bp大幅调整了其组织结构,其中最大的变化是首次将上下游业务板块整合到同一个业务板块,由此也体现了bp缩减石油产量,发展低碳能源,实现净零碳排放的决心。对中国石油公司的启示:一是通过组织优化调整,整合相关业务和职能部门,提升跨部门协调能力,提升综合一体化能力,促进集团实现价值最大化;二是践行低碳和绿色发展战略,设立低碳和替代能源业务部门,推进低碳化发展进程;三是提出数字化发展战略和相关计划,设立负责数字化转型和发展的相关部门,加快数字化转型,促进创新要素向企业集聚。     

“三桶油”会师国际融资

为筹集企业发展所需的流动资金、中长期资金,以更好地开拓市场和调整结构,我国石油石化企业不仅在国内广泛筹集资金,也将国际融资作为筹集资金的重要方式。随着"走出去"步伐的加快,2013年中国能源企业掀起了海外融资的热潮。一季度,"三桶油"海外累计发债近100亿美元。其中,中国海油发债40亿美元,成为利用国际债券市场募集资金最多的中国企业;中国石油、中国石化也开了海外发债的先河。其中,中国石油旗下子公司在港发行20亿美元债券;中国石化发行35亿美元债券。代表着中国核心能源企业的"三桶油"为何加快海外融资?中国能源企业     

以智能制造推动装备行业迈向中高端——2021石油石化装备产业科技大会综述

正5月30日,2021石油石化装备产业科技大会在成都召开。本届科技大会由中国石油和石油化工设备工业协会主办,来自中国石油、中国石化、中国海油的科技部门、物资装备部门、工程技术公司、油服公司及全国重点石油石化装备制造企业、高校和研究院所的代表和有关专家近400人参加了本次会议。中国石油和石油化工设备工业协会会长、中国石化副总经理刘宏斌在大会上作了主旨报告。本次大会旨在展示近年来我国石油石化装备行业取得的科技创新成果,为石油石化装备领域专家和科技人员提供一个掌握国内研究动态和发展方向、共享最新技术成果、互相交流学习的平台,     

石油系统反腐后我国油服行业发展趋势的相关性分析

油服行业是石油产业重要的组成部分,为之提供产业链各环节的服务和设备支持。目前我国油服行业发展很大程度上依赖与其下游石油公司的关系管理,因此2013年中以来石油系统的反腐工作对油服行业的发展也将产生巨大影响,短期内将使行业步入下行周期,但中长期将推动行业整合,促进集约化发展,提高技术水平。     

基于EVA的国际石油公司价值驱动因素探析

作为一种先进的管理体系,经济增加值(EVA)能够反映企业真实的盈利水平.比较中国石油、中国石化、中国海油以及埃克森美孚、BP和壳牌公司2009-2013年的经济增加值,中国三家石油公司与国际大石油公司相比存在差距.企业的盈利能力(税后净营业利润率)、资本使用效率(资本占用周转率)和资本结构(资本成本率)是经济增加值的直接驱动因素.影响企业经济增加值的间接驱动因素包括四个维度:财务与业务维度、内部流程维度、客户维度、学习与成长维度.勘探、开发、生产和炼油各个板块的运营应统一于经济增加值的创造,中国石油公司要在比较分析中找到价值提升的途径.     

中石化启动油服及炼化重组

<正>2000年10月中国石化在香港、纽约及伦敦等三地成功上市。十二载过后,中石化集团将再度启动新一轮的大规模资产重组及上市计划。记者从中石化集团获得确认,该公司将正式进行油田服务和炼化工程两大板块的重组,涉及数万人,预计集团内将有几十家企业面临     

三大国际油服公司加快向能源科技型公司转变

<正>贝克休斯、斯伦贝谢和哈里伯顿等三大国际油服公司调整其发展战略和目标定位，一方面在传统油气服务领域推进技术升级，部署数字化发展；另一方面拥抱能源转型带来的变化，积极布局低碳与新能源业务，大力推进碳捕集、封存和利用，以及氢能等技术研发与应用。我国油服企业必须以绿色低碳发展引领发展方式转变，推动产业结构升级，充分发挥绿色低碳发展在孕育新技术、催生新业态、创造新供给、形成新需求方面的巨大作用，推动质量变革、效率变革、动力变革，为高质量发展提供强大动能。     

基于替代函数的中国石化“油气田公司”改造研究

以“交易费用”理论和“替代函数”理论为分析框架,认为中国石化现有的四级油气勘探开发组织结构及其运行机制的交易费用和代理成本过高,导致替代净效益为负和管理粗放,建议向“油公司模式”改革:对现有结构和运行机制进行改造,实施去纵向一体化(专业化)和“替代函数”管控.以中国石化中原油田分公司为研究案例,提出去纵向一体化“油公司”改造与分立“油服公司”的实施策略和探索方案,为中国石化“油公司模式”改造提供组织创新样本.主要改造路径:去除采油气厂这一管理层级,将原有业务分拆重组为油气田公司与油服公司的组织业务结构.     

胜利油服“变”中谋发展

<正>低油价下,胜利石油工程公司积极转变发展方式,不断调整适应市场变化的发展模式,走出了一条自我革命的路子。年进尺能力500多万米,但胜利石油工程公司2016年的实际钻井进尺数只有171万米。投资锐减、项目难产、产能过剩及油价低迷……导致油服行业也从需求侧向供给侧切换。变则浴火重生,不变则坐以待毙。体制之变:走专业化之路产能过剩、资源分散、业务重复、核心竞争力不强,高油价时期胜利石油工程公司旗下的固井分公司掩藏的矛盾和问题,在低油价下暴露无遗。     

GE油气与贝克休斯合并及其对油服业发展的启示

在哈里伯顿放弃收购贝克休斯不久后,GE和贝克休斯两家公司达成了GE油气子公司与贝克休斯合并的意向,决定成立新的贝克休斯公司.GE将油气业务视为其未来收入的战略增长点,贝克休斯陷入经营困境,双方各取所需,强强结合.合并后成立的新公司业务组合包括钻完井、生产和中下游服务,服务范围从油气开采、运输到终端应用,是一家独特的全产业链油气服务公司.GE油气与贝克休斯只在人工举升和电缆测井业务线上有重叠,合并后对市场集中度的提升并无显著改变,这有利于通过政府监管对合并的审核.该合并对行业发展的启示:1)完整的产业链与资产组合将成为油服业的一种发展趋势;2)油服巨头正试图以一体化的服务模式引领行业的商业模式变革;3)甲乙方一体化发展的运营管理模式将成为国有油服公司的优势.     

对华油集团转变发展方式的思考

华油集团过去主要靠要素投入拉动收入和利润的逐年攀升,企业规模和发展速度增长较快,但内在品质、质量和结构没有及时提升和优化,造成公司的抗风险能力较差.当前国内外经济形势给华油集团转变发展方式带来了机遇.公司要把经营作为第一要务,把建设成一个国际化的后勤服务公司作为目标定位,寻求技术、体制机制等方面的支撑,逐步调整业务结构,走协同发展之路.     

斯伦贝谢的管控模式与并购策略

先进的管理理念是斯伦贝谢成为全球最优秀油服公司的关键因素.基于对石油工业的深刻理解和对油服行业的准确把握,斯伦贝谢抓住“专业化”和“一体化”两个核心,根据行业发展变化,建立了与商业模式相适应的管控模式,形成统一职能管理平台上的“业务-地域”矩阵式组织架构,保证资源配置效率和业务流程顺畅.成为行业领袖之后,斯伦贝谢通过管控模式转型积极推动行业商业模式变革,力图重塑行业结构和甲乙方合作关系.此外,斯伦贝谢善于利用并购整合机会,通过目标选择、交易实施和后续整合运作,不断拓展业务范围,壮大规模实力.     

中国油气钻井业务现状及高质量发展建议

中国油气钻井业务形成了三大石油集团油服公司主导、多家民营企业拓展壮大的竞争格局。各油服企业之间成本和效率存在巨大差异。国际油服公司在中国境内的业务为中国油服企业树立了技术与管理方面的标杆。国企油服公司主要得益于来自母公司自有市场的保障,民营油服公司的市场占有率不高,国际油服公司的高附加值业务占比较大。持续降本增效是未来钻井业务发展的必然趋势,数字化转型是助力钻井业务高质量发展的重要手段。随着油气勘探开发对象向深层、低渗透、非常规领域转移,中国钻井业务在管理机制、科技创新、技术服务等方面与规模有效勘探开发需求不适应的问题日趋突出。中国企业钻井业务发展存在面对复杂勘探开发对象的技术适应性有待提升、缺乏合理的共享共赢机制、钻井企业高附加值业务比例偏低等主要问题。建议完善科技研发与应用机制,在非常规油气项目中建立互利共赢发展模式,探索绿色低碳可持续发展模式。