本土化VS标准化：宜家向左走还是向右走

作为全球最大的家居连锁巨头，来自瑞典南部丛林的宜家（IKEA）家居自1998年进人中国市场后，一直采取相对稳健的发展战略。     

宜家中国化之惑

作为全球最大的家居连锁巨头，来自瑞典南部丛林的宜家（IKEA）家居自1998年进入中国市场后，一直采取相对稳健的发展战略。截至目前，宜家在中国的门店也仅仅是在北京，上海各一家。与之形成鲜明对比的是，宜家在全球33个国家的门店总数是216家。就门店数量而言，宜家中国（大陆）在宜家全球所占比例不到1％。     

宜家，快跑!

宜家在产品设计、营销方法以及品牌上已经和其他竞争对手形成了足够的差异，但是这种壁垒能否足以抵挡其他家居用品商的猛烈进攻仍需拭目以待。在中国这个非常讲究占位优势的市场里，宜家还要加快行进的速度。     

完美宜家中国胜道

这一经典的概括流行于艺术领域,在深入企业经营的艺术范畴就变得非常艰难了,尤其对于规模不得不变庞大的国际企业。全球区域市场差异导致的产品种类增加、流通周期变长、信息传递滞碍、组织机构臃肿,是这类企业经营成本上升、增长率下降所面对的难题。而当我们了解宜家,会发现她的方方而面近乎完美。宜家的美来自于简单,复杂的企业经营对于宜家来说却是简单的商道——来自于消费需求的产品设计、     

宜家,风行天下的秘密

“宜家”成为世界四大家具著名品牌之一,并不是偶然的。看看瑞典的IKEA公司的经营之道,让人感慨：任何时候,创新,永远是企业的公开秘诀。     

宜家的信仰

塑身为产品经营和渠道经营双成功的企业典范后．宜家需要考虑的是如何在中国更快的扩张。[编者按]     

宜家迁址背后

宜家北京新店开张的背后，透露的不仅仅是早前选址的“失败”，而更多是宜家的“从市中心到郊区”的战略智慧。[编者按]     

解读"宜家"的成功之道

国内家具店在出售沙发、席梦思时常常标出“样品勿坐”的警告，相反，宜家所有能坐的商品在出售时一律标出“请您坐上试试”。经营理念的不同，致使产生的经济效益天壤之别。为什么北欧宜家品牌能在中国落脚并壮大？为什么宜家能成为世界上最大的家居用品公司？本篇告诉您其中的奥秘。     

宜家：“民主设计”的力量

“为大多数人创造美好生活，包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。”从瑞典偏远小镇的家具商到跨国巨头，宜家的精神原点从未改变，而设计是传达这一精神并不断扩大企业成功的最有力武器。     

关于"宜家中国"价格难题的探讨

世界家具零售巨头宜家进入中国后,遭遇价格难题,由于其商品价格昂贵,使得其在中国区业务贡献很小.本文即从现象、原因、对策角度对这一问题进行探讨.     

宜家：在中国高速增长

2002年,一位74岁的瑞典老人来到北京。他坐经济舱,背着一个毫不起眼的布口袋,走得很快,没有任何人陪同。他就是创立了宜家企业的亿万富翁——英格瓦·坎普拉德。这位已经退休的瑞典首富最喜欢独自一人在全世界的宜家家居店里转来转去,此次是他第一次来到中国。偏爱中国 老英格瓦于 1943年创立了宜家家居。宜家从刚开始只有15个人的直邮销售,已经发展到现在在全世界22个国家和地区拥有163家商店、6.5万名雇员的家私巨人。宜家1998年正式将触角伸入中国:1998年1月在上海开设其在中国的第一家店铺,1999年1月13日北京宜家正式开业。     

宜家:体验致胜

宜家是当今世界上最大的家居用品公司，也是20世纪中少有的几个创造了令人眩目的商业奇迹的企业之一。自从1998年进入中国市场以来，宜家的销售额每年都以两位数的速度在增长。究其成功的原因，就是体验致胜。     

宜家家居的供应商管理优化策略

宜家公司作为全球具有代表性的家具零售企业,其供应商管理的优化研究具有一定的理论和现实意义.本文以宜家家居为研究对象,从提高供应链效率、储备供应商资源,建立科学的考评体系等多方面提出宜家供应商管理的优化策略,以期对宜家公司的供应商优化提供一定帮助和参考.     

宜家之父坎普拉德

<正>从17岁的创建,到84岁的守望,从个人所有到基金会所有,从瑞典经丹麦再到荷兰,英格瓦·坎普拉德的宜家公司能否避免来自家族或者国家的伤害,成为长盛不衰并且超然独立的企业帝国?     

透析宜家的中国攻略

中国一直是世界眼光汇集的地方.中国消费市场的巨大潜力同样吸引了众多的全球巨商蜂拥而至.即使在"非典"肆虐的非常时期,仍有一批跨国"巨鳄"在此抢滩.其中,全球最大的家居用品零售商--瑞典宜家家居(IKEA)再次大举增兵中国市场,拉开了跨国零售企业逐鹿中国的序幕.