透视通用电气公司的价值观体系

本文在研究通用电气公司(GE公司)价值观演变过程的基础上,从企业六大价值对象主体的角度,透视了GE价值观体系的实质,分析其价值观的作用机制,概括了GE价值观的经验并提出了我国企业进行企业文化建设时应思考和借鉴之处。     

中国企业“教父”的N种结局

美国GE公司克劳顿村培训中心，杰克&;#183;韦尔奇在台上大谈企业的经营之道，台下，几个黄皮肤、黑头发的中国人激情澎湃：我们的企业能不能成为GE？我们的企业多少年后可以进入世界500强？     

“拨乱反正”核心价值观

价值观是企业对于客观事物的基本信仰．是关于好坏．善恶、美丑的判断．是企业生存与发展的指导思想和基本准则。愿景、使命、价值观是企业理念很重要的三个要素．而价值观塑造则是企业文化建设的核心。一个企业的价值观会反映在企业经营的营销、研发、生产．财务、人力资源等各个方面：价值观也可能随着外界环境的变化随之改变．比如：企业小的时候讲求“做事”．但是做大了之后就更重视“做人“。那么，到底有没有不变的价值观或者相对稳定的价值观呢？有!那就是核心价值观．它是企业相对不变．始终恪守的价值观念。比如索尼公司在创立之初就确定了”创新、永为先驱”的核心价值观。但企业在提炼和塑造核心价值观时，往往走入很多误区．如何才能走出这些误区呢？     

给员工一个向往的理由

在战略目标日益同质化的今天，雇主品牌已经成为企业新的竞争方向。它不仅能降低招聘成本和员工的流失率，并能提高企业的美誉度和生产效率。用愿景和价值观选人在GE，员工的离职率并不高，因为GE在招人时非常谨慎。GE有一个选拔人才的基本标准——“又红又专”，即人才必须要有诚信精神，同时又有良好的业务素质。此外，GE最注重应聘者是否具备交流、     

创造GE神话的另一个“三角”

本刊今年第2期发表了罗虎同志撰写的《创造GE神话的三角架构》一文，介绍了当今世界上最受推崇和最受尊敬的公司之一──美国通用电气公司创造可持续发展与高赢利能力这一企业神话的三个最重要因素：体制、经营者和战略，并将这三个因素喻为三角架构，架绝引起了一些企业者的广泛关注和兴趣。其实，GE神话的创造还得益于先进的管理水平、高效的营运系统的合理的市场结构，这三者犹如另一个三角架的架构，与前者共同支撑起GE的辉煌。现征得罗虎同志同意，将其介绍这另一个“三角”的文章发表于此，以飨读者。     

海尔的“三力”管理

海尔公司认为：企业发展是由三种力量决定的。 第一种是向上的牵引力。主要指进一步提升企业前进的力量，一般包括企业的创新能力和开发能力的增强，技术水平的提高，员工素质的提高。在这种力中，企业的文化，价值观，目标设定起到很大的作用。企业培养创新的价值观，提高员工的整体素质，制定合适的战略，引导企业向上发展等，是企业领导应该主要考虑的问题。企业的战略是否清晰，员工是否知晓并实施。     

GE:HR的秘密武器

如何让员工对企业文化和价值观有强烈的认同感?如何让一位员工充满激情和使命感为公司工作?被《财富》誉为"美国最受尊敬的公司"的GE(通用电气)公司给出了新的答案:让员工回归自己的内心,用与"我"个人趋同的企业文化和价值观构筑雇主企业的真正核心竞争力。2012年10月28日,在GE职业女性协会10周年庆典活动中,三位知名的GE"铿锵玫瑰"脸上洋溢着幸福的光芒,她们分别是:GE全球增长及营运部人力资源副总裁王晓军、GE医疗集团大中华区临床系统部副总裁兼总     

“故事”就是力量——与企业家谈谈“讲故事”

培根说：“知识就是力量。”而传播知识最有力的方法是什么？实践证明，无论是学校的教育还是一般意义上的知识传播，“讲故事”是最有效的方法。 对于管理者来说，讲故事已经成为一种必不可少的管理工具。越来越多的企业正在意识到：通过“讲故事”能有效地传播企业文化，增强企业的凝聚力，更能让企业的价值观深入人心。     

让培训“如影随形”

GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们的工作能力。我的全部工作是关于人的工作。”为此，GE建立了庞大而完善的人才培训体系，每年为此的支出都在10亿美元以上。     

“舶来品”与“传家宝”——浅谈企业文化和思想政治工作的关系

摘要：文化是人类社会所创造的物质财富和精神财富的总和，是维系一个民族生存与发展的血脉，而企业文化则是人类文化的一个重要组成部分，其核心是企业精神和企业核心价值观。作为中国五大发电集团之一的中国大唐集团公司将“务实和谐，同心跨越”和“人为本，和为贵，效为先”作为公司企业精神和核心价值观，充分体现集团公司八万员工共同遵循并付诸实践的价值理念，是企业发展的灵魂。本文试图通过企业文化“舶来品”与“传家宝”的关系，对集团公司企业文化作用进行深刻阐述。     

GE流水线生产“世界级CEO”

→GE，这家130多年的传奇企业，最引人注目之处还不仅是其琳琅满目的产品创新，而是它成为“世界级CEO摇篮”的传奇。→从通用电气第一任总裁查尔斯A．科芬，到“美国商业领袖”雷吉。琼斯，再到“世界第一CEO”杰克’韦尔奇，进而蓟扫除韦尔奇弊政的继任者杰夫·伊梅尔特，GE都不愧为“世界级CEO摇篮”。     

GE医疗闯中国不一样的入乡随俗

关于GE，我们谈得最多的是不懂中文的韦尔奇，但是我们了解身边的GE吗?了解GE是怎么走到我们身边来的吗?GE医疗系统集团，是整体GE进入中国的开路先锋，它1979年进入中国，1991年正式在最快的业务之一。而中国则成为继美国．日本之后，GE全球医疗的第三大市场。从它在中国市场12年的潜心经营中，我们发现，GE并不像人们想象的那么神秘，但是请注意，它做了或许我们都忽略的事情：提高一个企业的品质，或格调，坚持用企业良好的价值取向去驱动企业所有的运营活动和开拓市场。由此我们说：一个没有信念的企业，就不会有真正的价值和生命。一个伟大的公司，总有它与众不同之处。     

企业家为啥说“鸟语”

常常听到企业家抱怨：我的文化理念和战略思维没有问题，有问题的是员工的执行力。员工执行力不足，似乎己成为中国企业领导者的普遍“心病”。 共同困惑 企业家和员工的共同困惑，员工为什么缺乏执行力？企业领导者往往将其归因于员工，却很少从自身寻找根源。其实，员工执行力不足，首先是企业家基于价值观的领导力不够；其次是因为企业高层目...     

引导员工勇于变革

希望变革，是GE核心价值观中的第3层。GE创立以来的120多年里，变革和创新从没间断过，对员工变革理念的灌输和培训也一刻未停止过。以下是一个杰克·韦尔奇接受六个西格玛理念并改造GE的案例，告诉我们，杰克·韦尔奇言传身教，倡导所有GE人渴望并敢于变革。     

阶值观的“圈中圈”

所谓“圈中圈”，是寻求老板价值观、员工价值观与企业价值观之间更有效的链接。     

企业文化如何“悟”化为“道”

企业文化的“悟”化为“道”，就是企业家要像思想家一样。经过日积月累的理性思索深刻理解企业文化的概念和功能作用，以如何培植企业的核心价值观为主线，通过纵横比较，反复思考，大彻大悟，洞悉企业文化发展的客观规律，使企业文化成为企业的健康长寿之路。     

“6∑”理论在人力资源管理中的应用

“6∑”理论首先是由摩托罗拉的几位员工在20世纪80年代提出并加以改进的。其后的五年内,摩托罗拉销售额提高了10倍;20世纪90年代,联合信号公司运用“6∑”的成功引起了当时GE的CEO杰克·韦尔奇的关注。“6∑”被杰克·韦尔奇充分利用在GE的企业变革中,GE在1995年的销售毛利率上涨13.5%, 1998 年上涨16.7%,这意味着GE获6亿美元的纯利润;而到2000年收益竟达到25亿美元!GE惊人的经营业绩引起众多企业的关注。     

青蛙与“忧患文化”

前GE总裁杰克·韦尔奇曾打过一个比喻：把一只青蛙扔进100度的沸水中，它会迅猛跳出水面逃生。如果把同样的这只青蛙放进冷水，慢慢升温加热，青蛙会觉得不危险，安于现状；但当温度上升到100度时，青蛙将会被烫死，而觉得不痛苦。这个例子生动而又深刻地表现了GE的忧患文化，同时也应了中国的一句古话，“生于忧患，死于安乐”。     

IBM“国际人才机器”——IBM：“蓝血人，如何练就？

在50年之前，IBM传奇领导者小托马斯·沃森写就了一本薄薄的小册子：《一个企业的信念》．里面阐述了三个最核心的价值观     

企业文化的“解铃人”

企业文化可评、可测、可考核。这是使企业价值观成体系地彰显于企业整体战略及各个子战略中的创新。由此形成的价值观管理链条，能更有效地保障实施企业战略和打造高素质团队。