跨国并购后中国企业人力资源整合风险与对策

跨国并购整合的全过程,是人力资源全面驱动的过程,发现企业在跨国并购后人力资源整合风险是避免并购失败最重要的环节。本文从这一角度对人力资源整合风险进行理论探讨,在此基础上分析中国企业跨国并购中面临的具体的人力资源整合风险,并针对这些风险提出了相应的控制策略。     

中国企业跨国并购存在的问题分析及思考

跨国并购是国内企业融入国际市场和适应全球化发展趋势的一种方式。近年来,我国企业的跨国并购愈演愈烈,但并购效果却并不乐观。究其原因,主要是由于战略布局不合理、财务结构脆弱和并购后资源整合不利造成,为此,我国企业应针对这些原因积极思考防范跨国并购失败的相关措施,使企业更好地完成跨国并购。     

跨国并购中的财务风险及其防范

跨国并购是企业并购的一种，它涉及到两个或两个以上国家的企业，是国际资本移动的一种方式。作为经济增长最迅速的发展中国家，越来越多的中国企业开始以跨国并购的方式走出国门，参与国际竞争，实现跨国经营，寻求在世界舞台上的发展。然而，与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率。据统计显示，70％的并购案都以失败告终，中国企业也不例外。跨国并购失败的主要原因是企业并购存在财务风险。     

跨国并购:执行比战略更重要

跨国并购的失败并不是因为没有一个“正确的并购战略”,而是这些战略没有得到良好的执行。“现在中国企业的跨国并购才刚刚开始,他们对战略还没搞清楚,自然会觉得战略非常重要。欧美企业对跨国并购的战略已经很清楚了,更看重的是并购之后能不能整合好,这也是中国企业和欧美企业目前存在的主要差距。”     

我国企业跨国并购中的文化整合策略研究——以双汇并购史密斯菲尔德为例

<正>一引言著名的"七七定律":在跨国并购中,70%的并购没有实现期望的商业价值,而其中70%失败于并购后的文化整合,文化差异越大,失败的可能性越高。作为企业跨国并购中最为重要的整合要素之一,文化整合是对克服种种障碍成功完成跨国收购的企业的又一大考验。跨国并购中,一般并购双方都是企业文化比较强势的企业,其企业文化经过多年的积累和沉淀形成了独属于企业所有成员的核心价值观,要改变跨国并购双方固有的企业文化本身就很困难,再加以整合可以说是难上加难,作为并购方的我国企业需要探索一条成功的跨国并购文化整合之路。     

我国企业跨国并购的现状及其风险

随着经济全球化的深入，以及我国企业经营的客观要求，越来越多的中国企业进行跨国并购．这些并购有着自身的特点，同时也面临着诸多风险，这些风险有可能导致并购的失败．     

中国企业跨国并购的成本优化——基于价值链的视角

中国企业跨国并购成本过高是其并购失败的主要原因之一。从并购过程和环境因素影响角度看,中国企业跨国并购的成本由决策成本、交易成本、整合成本、机会成本和制度成本构成。基于价值链的视角,中国企业跨国并购的成本优化方法是重组跨国并购业务价值链和控制成本驱动因素;成本优化策略是以重组跨国并购业务价值链为主线,控制每个并购环节具体活动的成本驱动因素。     

企业跨国并购后员工组织认同影响因素研究

跨国并贮已成为企业增加市场份额、降低成本及创造协同作用的主要战略。但并购实践中,并购后的结果往往并没有实现预期目标。以往的跨国并购研究主要从财务和战略的角度对并购失败的原因进行分析,对跨国并购产生的组织认同变化很少涉及。文章在对文献梳理的基础上提出了影响跨国并购后组织认同变化的因素：连续性感知、沟通氛围及文化的兼容。最后,文章还提出了跨国并购后组织认同重构的途径。     

跨国并购中企业文化整合问题研究

随着经济全球化的迅速发展,跨国并购成为中国企业做强做大的一条捷径。但在这条道路上,并不是所有的企业都能一帆风顺,究其原因,文化差异是企业并购失败的罪魁祸首。本文通过分析跨国并购中企业文化的差异及文化整合的必要性,提出跨国并购中企业文化整合模式选择。     

跨国并购协同效应的文化整合路径

在企业发展的过程中，通过并购来扩大市场，取得资源、技术和渠道是企业经常采取的工具手段。中国企业的发展也经历了自然积累和通过并购来整合资源的阶段。而随着全球经济一体化的发展，中国企业走向世界已经是不可避免的选择。在一般企业间的并购过程中，有相当比率的并购是以失败告终的，在导致并购失败的各种因素中，居首位就是文化的差异性。在进行跨国并购的过程中，与国内并购相比，在文化整合方面，跨国并购面临更大的挑战。因此，企业文化整合在一定程度上决定跨国并购是否成功。     

跨国并购与“跨国婚姻”

近年来,跨国并购呈现强势增长,遗憾的是跨国并购失败率居高不下,远远超过并购的成功率.从TCL收购法国汤姆森、联想收购IBM的PC事业部、吉利收购沃尔沃,到2012年5月21日,大连万达集团以26亿美元购买全球第二大院线集团AMC100％股权,这些皆是大家熟知的案例,有的并购是失败的,有的在成功与失败中徘徊,或许是成功的,有的还不知结果. 如将并购比作婚姻,再恰当不过了.婚后能否美满不仅在于婚后的精心经营,更重要的是婚前配偶的选择问题.先恋爱后结婚,还是先结婚后恋爱,对婚姻成功的重要性已达成共识,显然是前者.婚姻有"七年之痒"之说,并购双方没有五年光景,成功与否难以界定.     

从萨博公司被并购的历程看我国跨国并购中的财务风险

正跨国并购是一项复杂的资本运作活动,并购前的调查以及并购后的整合等因素共同决定了并购活动的有效性。有关统计数据显示,我国70%的跨国并购最终以失败告终。本文通过对萨博公司被我国企业并购的案例分析,阐述我国企业跨国并购在财务风险管理方面存在的不足,并提出完善的对策。一、萨博公司被并购的历程由瑞典政府投资成立的萨博公司被称为"涡轮增压的鼻祖"。1984年,     

李东生：永不认输

这位倔强的企业领导人至今也不认可那是一个失败的跨国并购案例。无论如何，这是他给中国企业界留下的一个“如何慎待跨国并购”的宝贵遗产     

基于新制度经济学的企业并购浪潮中文化整合问题

随着全球经济一体化趋势的加强，企业并购呈现出范围广、数量大、巨额化、跨国化等一系列新特点，企业并购成为企业扩大自身规模的一条捷径并已成为全球范围内的一大浪潮。在这一浪潮中。许多企业纷纷寻找并购对象，发展自身实力。然而，在这一并购浪潮中。虽然不乏成功的例子。但呈现在我们面前的更多的是许多失败的事实，如TCL并购阿尔卡特的失败。有关统计资料显示，在全球范围内资产重组的成功率只有43％左右。在这些失败的并购中，虽然也存在着人力资源管理的失败、财务管理的失败等等，但更多更重要的因素是并购方和被并购方企业文化整合的失败。而由于文化整合导致的整个企业并购失败的比例占到了全部并购失败的80％以上。因此，重点分析企业文化整合对企业并购有很强的指导意义。     

提升并购效果的跨文化沟通模式新探

在跨国并购中,文化整合失败成为并购失败的重要原因。文章在整理前期研究成果的基础上,对并购进行阶段性的划分,并根据不同阶段的企业文化层面与沟通层面应该关注的重点提出了提升并购效果的新的跨文化沟通模型。     

企业跨国并购整合风险预警分析

我国企业跨国并购整合风险一直以来是并购失败的重要原因,通过整合风险预警可提前警示风险,及时采取措施降低风险,对提高并购成功率有重要意义。本来引入ANP法,以w企业跨国并购匈牙利B公司为例,对整合风险预警应用,使ANP法在整合风险预警中的应用得到更深刻理解。     

试论国有企业的跨国并购与风险

国有企业作为“一带一路”的排头兵，近年来加大了跨国并购的力度。然而，国有企业跨国并购之路并非一帆风顺，并购失败的案例也屡见不鲜，影响了国有资产的做大做强，也对国有资本产生了一定的损失。本文旨在就国有企业跨国并购中存在的各类风险进行分析以规避相关风险。     

人世后,中国企业文化面对跨国并购整合中的策略

入世之后,中国本土企业跨国并购成为企业生存壮大的一种重要手段。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大,社会环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此,要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析,选择适当的文化整合策略,保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看,并购后整合应该是一种快速的整合,因为在整合的过程中员工生产率降低,会直接影响企业的效益。因此,如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。     

跨国并购的文化整合问题研究

并购是实现企业快速扩张的外部成长途径,全球已经历了五次并购浪潮。随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨,近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观,原因之一是企业忽视了并购后的整合,尤其是文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显,因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异,而且还存在不同企业所在国之间的文化差异,即所谓的双重文化冲突。文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题,最终导致企业并购后的整合失败。因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。本文从分析企业文化的含义和特点以及企业文化整合的内涵出发,论述了企业文化整合的内容与模式,总结出跨国并购文化整合策略,并提出了跨国并购文化整合的应该注意的几个问题。     

企业跨国并购绩效的影响因素研究:动态过程的视角

随着近年来中国企业跨国并购的规模和数量增大,越来越多的学者关注于企业跨国并购的绩效问题。现有的研究发现影响企业跨国并购绩效的因素较多,但是针对每一种因素对跨国并购绩效的影响关系,学者们的研究尚未得出一致结论。本文从动态过程的视角出发,分析了并购交易前、并购交易中、并购交易后影响跨国并购绩效的因素,阐述了每一种因素是如何影响跨国并购绩效的,并提出了一个动态过程的整合框架,认为这些因素之间存在动态的关联关系,共同对并购绩效产生影响。