国际化发电企业TRPMP管控体系

中国大唐集团海外投资有限公司(简称"海外公司")是中国大唐海外项目的唯一投资主体,主要从事海外能源项目的投资建设经营、国际贸易、工程建设总承包、海外电厂的运营、检修等劳务输出。由于国际市场环境复杂多变,海外项目开发模式和流程与国内差异较大,业务风险点众多,激励约束机制未与国际接轨等原因,在境外发展     

海外青年工作的思考与实践

长城钻探公司1997年开始从事海外工程技术服务业务,目前海外业务已经扩展到27个国家和地区,海外项目团员青年达550多名,占海外中方员工的24.3%。近年来,随着公司海外业务规模化快速发展,中方青年员工人数逐步递增,长城钻探公司团委就如何有效发挥团组织作用,不断提升海外青工的凝聚力和战斗力方面进行了一些有益的思考和实践,围绕中国石油全面建成世界水平的综合性国际能源公司的目标做出贡献。     

中国独立石油公司海外发展机遇分析

2011年,中国石油公司海外油气上游并购显现新的特点,中资背景的独立石油公司海外油气业务取得突破性进展,已连续成功收购具有一定规模的海外油气上游资产并投入运营.建议中国独立石油公司的海外油气业务发展以适当规模的生产型项目起步,采取谨慎稳妥的投资战略,以边际油田开发项目为重点;关注风险较低的滚动勘探和潜力较大的前缘勘探项目,特别是政治高敏感地区的项目;适度介入以页岩气、页岩油或致密油为主的非常规资源项目.现阶段国内外经济及油气行业环境为中国独立石油公司海外上游业务发展创造了难得的机会,建议中国独立石油公司依靠专业服务团队科学合理地筛选油气项目,与中国国家石油公司在海外油气资产分布上互相补充,在项目运作上互相协同.     

“简政放权”授权管控体系在海外油气业务中的应用——以CNODC为例

海外油气业务跨国经营“点多面广”的特征,要求企业必须统筹考虑不同投资区域、业务领域以及合同模式的特点,构建一套新的相对标准的适用于海外油气业务快速发展的管理机制,保障海外项目的高效、合规运作.中国石油天然气勘探开发公司(CNODC)海外油气业务充分借鉴国际先进的授权管理方法和实践,逐渐构建起了一套具有石油行业特色、遵循国际大石油公司管理惯例、符合海外油气业务管控需要的以“简政放权”为核心的海外油气业务授权管理体系.授权管理是海外油气业务管控海外项目的重要手段,以“简政放权”为核心的海外油气业务授权管理体系保障了海外项目的合规性,确保了海外油气项目有效受控运行.该管控体系既源于项目管理要求,又高于普通项目管理方法.通过实践, “简政放权”授权管理行之有效,是授权管理体系工作的一次重大突破.     

持续提升企业海外党建工作水平的思考

东方地球物理公司党委及所属海外各基层党支部在海外业务发展过程中，始终坚持融入中心、服务大局，紧密结合海外项目运作实际，努力将政治优势转化为竞争优势和发展优势，走出了一条符合国际业务发展需要的党建工作新路子，形成了独具东方地球物理公司特色的竞争优势。     

运用套期保值技术应对外汇交易风险

石化企业实施“走出去”战略，不断努力寻求海外市场，到海外开办分支机构、与国外公司合资合作、进行海外工程承包等。国际经济环境在给予了我们巨大的发展机遇和空间的同时，也带来许多的不确定性和风险。资本市场中汇率、利率的波动带给我们的外汇风险，可能会给我们的国际经营业务造成巨大的损失。因此，了解国际经营环境下规避风险的方法，对实施海外经营的企业具有重要意义。     

中国石油海外企业文化建设与多元文化融合探索与实践

在海外事业发展的二十年里，中国石油在重要阶段、重要项目中，通过构建共同价值观、促进当地经济社会发展、坚持以人本思想为核心、投资公益事业、强调尊重与诚信，成功探索并实施了多元文化融合，提高了中国石油海外队伍的软实力，并促使公司的国际竞争实力得到全面提升。推进海外多元文化融合工作的具体方法包括：加强文化融合的筹划，促进文化理念内化于心；形成有效的规范约束，促使企业文化固化于制；发挥东方文化优势，以情感融合推动企业文化外化于行；将企业文化融入业务发展过程，形成文化合力。     

海外项目用工管理不能移植国内模式

随着集团公司国际化战略的推进,以投资获取海外油气资源为龙头,从事石油工程、炼化工程、国际贸易、炼油化工、科技研发等业务的国际化经营单位纷纷“走出去”,在海外设立各类公司、项目部.在业务不断拓展的过程中,海外项目组织机构如何设置,组织规模应该多大,组织架构如何搭建等问题值得认真分析.     

大海外战略怎样破题

关于海外业务的大格局二航局开展海外业务有三个优势有个明确的“大海外”发展战略,公司班子对发展海外业务的意见高度统,为海外人力资源、设备、资金优先配置提供了领导保障;建立了上下联动的协同机制,海外部和分、子公司职能定位清晰,目标一致,近几年海外业务的发展,有了相当的人才储备和海外项目的管控经验,为海外业务的大发展奠定了坚实的基础.     

海外工程项目造价信息云平台的探索与实践

近年来海外市场竞争越发激烈，海外项目成本管控面临新的挑战与要求。文章围绕A公司海外造价信息云平台建设的探索与实践，从该企业海外项目造价业务现状出发，分析其在成本数据信息化、数字化方面面临的现实挑战，结合互联网公司最佳实践，基于CBS成本分解结构完成投标价格计算表、CBS成本分解结构和成本管控表三项数据标准体系的定义和建立，打通经营和履约的数据壁垒，实现项目成本的闭环管理；重新审视技术IT和业务边界的划分与整合，以数据治理为抓手，以数据服务为目标，按照“一个平台、三个统一和多个应用”指导思想建设海外造价信息云平台。该平台可以满足管理层和业务人员的自助数据消费，为A公司提高海外项目中标率、增加履约项目盈利、支撑管理者决策提供了良好解决途径，为海外项目成本管控数字化提供了新思路。     

海外项目质量控制方法探索与实践

随着中国石油工程技术服务企业在国际市场业务范围不断扩大,服务质量、产品质量在市场中地位和发挥的重要作用日显突出,同时在国际高端技术服务市场,国外公司在重视技术的同时更关注服务的品质和项目策划运行,重视项目的质量程控管理。本文旨在分析海外项目的管理特点、探索海外项目管理过程中质量控制体系与方法,为同行业提供海外国际项目质量控制管理方面的经验。     

中国石油海外业务人力资源信息管理实践与探索

中国石油海外勘探开发公司的人力资源信息管理经历了从表单版、单机版、系统化到网络化的几个发展阶段,目前公司海外油气业务的人力资源管理信息系统已经实现了全球联网。国际大石油公司人力资源管理正在向基础信息集成化、管理制度模块化、知识技能共享化、解决方案个性化方向发展。未来,海外勘探开发公司应整合公司人力资源管理中的具有普遍性的业务内容,用统一的程序和标准进行固定和规范;建立信息共享中心,为人力资源管理战略提供数据和技术支持;培养能够与项目良好沟通、精诚合作的人力资源业务合作伙伴;将人力资源管理纳入前端管理,从企业战略的制定开始。人力资源管理系统的优化发展,从多个方面对企业人力资源管理的提升提供支持,为公司人力资源管理乃至全面管理系统搭建了基础和框架。     

走向蓝海——中油建进军海外工程建设高端市场

中国石油工程建设公司（CPECC）以加强市场开发和提升国际化经营管理能力为重心，目前在全球形成了中东、北非、中亚、南亚、南美5个区域性规模市场，业务辐射19个国家，与近百家国内外知名设计、制造和施工公司结成战略联盟，建立了全球1200多个供应商和服务商的采购网络。在开拓国际工程承包市场的发展过程中，逐渐形成了区域化项目组合管理的基本运作方式，并进行了海外工程建设高端市场的探索与创新，积累了较为丰富的海外工程管理经验。     

基于资产单元的海外油气田多维矩阵式投资管控体系研究与应用

中国石油企业在海外开展国际化经营已经近30年,随着大多数油气田开发项目进入中后期,资产创效能力明显下降。企业为平衡当期利益和项目长远发展,更加适应国际化经营管理要求,经营考核指标的设定需要更加科学严谨,以进一步完善投资管控体系,加强对海外油气田的高效开发利用。提出一套新的多维矩阵式投资管控体系模型,通过在业务维度、计划维度和指标维度三个方向对油气田资产单元的评价描述,建立不同维度间的立体组合关系,辅助管理层决策各个业务阶段的重点任务、管控指标和考核目标。以北海油田项目为例,阐述该模型体系的实际应用效果,证明在资产单元层面运用多维矩阵式投资管控体系,可以提高投资增量效益,有助于发挥海外资产的创效能力,也有利于改善公司资产结构和发展质量。     

将风险识别细化到点点滴滴

随着公司国际市场的不断开拓，越来越多的困难和未知风险在等待着我们。公司在海外的发展经历告诉我们，风险是海外项目成功与失败的一个重要因素，加强风险管理将起到越来越重要的作用。     

海外非作业者油气投资项目后评价指标体系研究

近年来，中国石油企业注重海外业务的高质量可持续发展。随着境外油气投资规模的不断扩大，开展海外油气投资项目后评价工作，对项目后续的管理提升和效益优化有着极其重要的作用，也有利于提高企业科学决策水平。对比海外作业者项目，非作业者项目通常话语权小、人力资源少、资料获取难度大，因此，在制定后评价指标体系时，应根据项目特点，建立更为灵活、简洁的框架结构，推动后评价工作的顺利开展，使后评价成果能够得到有效反馈与应用。     

发挥政治优势引领海外业务快速发展——中国石油海外党建创新的研究

中国石油18年来海外发展的实践证明，党的建设为海外业务发展提供了坚强的保障和强大的动力。在海外业务经营环境日趋复杂的新形势下，进一步加强海外党建工作，充分发挥党建工作在统一思想、保障安全、带好队伍、引领发展、构建和谐等方面的重要作用，是巩固党的执政地位的必然要求，也是建设综合性国际能源公司、提升集团公司软实力的必然要求，具有重要意义。     

海外油气业务项目层面系统风险分析方法——以B项目为例

中国石油海外勘探开发公司（CNODC）的海外油气业务大多分布于政治、经济、安保风险较高的国家和地区,但大部分海外项目尚未建立风险评估机制,项目层面的风险评估工作总体看仍处于起步阶段.CNODC自2012年起从国际石油公司风险管理对标分析入手,持续开展风险分析方法的前瞻性研究,完成了海外油气业务项目层面系统风险分析方法的设计开发.该分析方法包含战略目标、组织架构、制度、信息系统等八个分析维度,各维度之间相互联系、相互影响,全面覆盖海外项目运营管理的各个方面.与原有风险评估方式相比,系统风险分析方法主张建立完善的、符合各项目自身需求的差异化项目层面风险评估机制,注重与运营管理的融合,突出分析范围的全面性,更加强调分析过程与结果的适用性,关注风险管理的目的性.2013年,该方法被成功运用于对B项目联合公司的运营管理现状评价分析,取得显著效果.     

战略引领 打造海外投资升级版

正企业制定战略的重要价值之一是明确未来发展方向,明确发展目标及未来发展路径,更好地聚集资源和力量。电建海投公司以企业战略规划为基础,以"四大平台"战略定位为原则,明晰建设思路,实施八大功能建设,全力打造中国电建海外投资升级版。电建海投公司是中国电建所属重要骨干控股子公司,也是中国电建专业从事海外电力能源投资业务市场开发、项目建设、项目运营与投资风险管理的投资主体,公司成立以来为推动中国电建国际业务优先发展战略落地做出了突出贡献,是中国电建调整结构、转型升级、推动国际业     

10件实事：海外关爱文化的基石

近些年来,随着海外油气业务规模不断扩展,中国石油海外队伍快速成长。目前,海外勘探开发公司从事境外投资业务的中外籍员工已达4.6万人,其中,中方员工4500余人,约占10%。这些员工长期远离祖国,远离亲人,所在项目大多数处于相对贫穷落后的国家和地区,自然环境恶劣,社会政治动荡,安全风险突出,员工生活、工作面临着诸多压力。公司海外员工家属分散在全国各地,为了支持配偶从事海外石油事业,默默承担着赡养父母、