折腾的逻辑路线图

组织战略类似一个简洁的铁三角,用公式表示为:战略=目标+时间+路径,该模型能够为企业战略分析提供简洁有效的框架。对任何一个可操作的有效战略来说,目标、时间、路径三个要素和维度缺一不可。根据这一分析框架,我们可以有效地区分"会折腾"与"瞎折腾"的企业:会折腾的企业,无论在什么领域采用了何种方式,其背后都有战略逻辑的支撑。     

学而思:非主流进阶

折腾者折腾路线图:与新东方模式背道而驰,第一家推出"随时退学退费"、"家长旁听"制的教育培训模式;遭遇强势对手及时自我调整,引入风投和上市;打造互联网教育培训平台,颠覆传统行业营销推广模式。折腾维度:商业模式没有第二个IBM,但有第一个苹果;没有第二个新东方,但有第一个学而思。所有的主流范畴都有可乘之机,就看你有没有反主流的创新,学而思其实只是做对了一     

当股东也是员工

当员工变成股东,华为把一般企业的三个重要利益相关方合并成了两个,它的竞争力得到了极大地释放。七八年前我曾经给一本关于华为的书写过序,当时我对华为的疑惑是:在电信和IT这种变化很快的高科技领域里面,美国、欧洲的主流公司都是上市公司,而华为作为一家非上市公司,能不能在这个行业里面持久成长?华为是中国企业中的珠穆朗玛,高,神秘。这个疑惑也就一直没有解开。最近一段时间,我们组织黑马营数度走入华为,经过深入交流,对这个问题有了新的感悟。     

华为创新的乌龟哲学

谷歌、特斯拉一大批互联网时代的宠儿依靠创新迅速崛起,无疑给华为亮起一盏警示灯。一向以"乌龟精神追赶龙飞船"自居的华为,虽然慎谈创新,却一直在更新自己的创新语言。华为是一家创新型的企业吗?前不久,欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道:"过去20多年全球通信行业最大的事件就是华为的意外崛起。华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局,从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。"     

荣耀之路

正荣耀是华为B2B生态体系的"二度"突变。在"风力减弱,猪都掉了下来"的时候,荣耀如何选择做自己?荣耀总裁刘江峰说,荣耀从华为品牌独立出来,有积累,有平台,也有忐忑。当《二十一世纪商业评论》(下称《21CBR》)记者问及华为消费者BG总裁余承东,如何看荣耀独立,余承东毫不犹豫地说,"这是一个里程碑事件!"在余承东的最重量级褒奖语辞系里面,能称得上里程碑的:一个是P6发布,这意味着华为手机敢于"跳出米缸,终结白牌历史,走高端机";一个是海思芯片,     

百丽:集团军作战

折腾者折腾路线图:化零为整,16家分销商合而为一以投资公司面目进入内地;化简为繁,以百丽为核心,而且同心多元,细分人群特性从而建立庞大品牌族群;化小为大,300个零售网络还不够,垄断高端商场、近两万家自建门店才霸道。折腾维度:垄断地位跑在时间前头,跑在对手前头,跑在思想前头,这种先机飞跃有过、李宁有过,但都没折腾对路。百丽做得更细致更庞杂,眼花缭乱的品牌族群,星罗密     

华为如何用人

<正>华为以何种"育人"以及"驭人"之术将一支数万人的本土军团打造成一支能征善战的国际之师?1999年,华为总裁任正非在与新员工的一段调侃式对话中说道:"华为公司都是三流人才,我是四流人才。一流人才出国,二流人才进政府机关、跨国企业,三流、四流的人才进华为。只要三流人才团结合作,就会胜过一流人才,不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗?"     

互动

正腾讯在东南亚的营销作风,比起中国内地要高调得多,或者可以说是"自信",很能折腾。腾讯的"自信"其实,我并不是为了腾讯去吉隆坡。我的采访本里原本是华为、美的这样的东南亚"中国代表"。我以前觉得,对比起海尔、TCL这类在东南亚曾经抛头露面,但结局差强人意的国际化前辈来说,这些中国品牌已经代表了正在上升的、新的中国货形象,但从我接触的第一个当地中国货代理商的     

解密华为创业经

在2015国际电子消费展(CES)上,看似无奇的华为展台,背后或许折射了华为2015年的相关策略:美国以运营商为主的市场催生的中低端需求,与华为产品结构"向上走"间的矛盾待解;展台上的可穿戴设备已成华为下一个发力市场,而展台上的万物连接区,包括车载市场等,如今同样已成华为的战略方向。对于很多人来说,华为是一家"怪异"的企业。若干年前,当华为第一次进入世界500强时,公司一位高管一大早走进     

商人吕不韦的政治生活

老吕是个本分的商人,一般情况下,都能把石头当成美玉卖出去。儿子的这个问题老吕从来没想过,所以他很慎重地想了想,然后说:"第一,这是咱们的事业,不能叫折腾;第二,这个事业比种地强十倍。"先介绍一个理论。这个理论是战国时候的韩非子草创,由一个叫林同济的人在抗日战争期间发扬光大,借以指陈时弊。有一个人对国君说:"您的国家中     

解构华为海外攻略

有一个笑话,讲的是一架飞到国外的飞机遭到劫持,一位记者希望能够获取第一手信息,于是马上打电话给警察局,总编发现后将记者大骂一顿,随后告诉记者:"以后这种事电话先打到华为." 笑话背后调侃的是华为员工常年的海外活动,事实上,当一些国际事件发生后,很多时候都能够找到驻扎在海外的华为或者中兴的员工了解情况.     

手腕革命下的华为机会

华为对智能手表的思考是非常深刻的。华为消费者BG在MWC2015大会上没有发布P8手机,而是发布了三款可穿戴设备:智能手环Talk Band B2、智能音乐运动耳机Talk Band N1,以及遭到热捧的Hua Wei Watch。由于是预发布,Hua Wei Watch的很多内容并不像B2、N1那样清晰,但笔者通过和华为业内人士的采访和交流,力图勾勒出华为在这个领域的深刻思考。1.华为的B2、N1都将"紧密围绕"着华为手机。这种"围绕"不是简单地通过手机APP来操作和控制这些可穿戴设备,这是很初级的,这种"围绕"     

杉杉:综合商社养成记

折腾者折腾路线图:从高调走出到低调迁回,两次迁都的背后成就了"中国小城式"救赎的价值典范;多元化布局坐实主业,细分锂电子材料供应,以强大现金流切入房地产和金融投资;战略转型,系统打造一体化品牌工程,彰显国际综合商社野心。折腾维度:集群效应邦威要放弃多品牌,七匹狼难解渠道之惑……杉杉却正在上演从品牌创造转向以资本为纽带组合而成的多产业集群大戏。但杉杉试图筑建起一个国际化综合商社,还需要借助一个更广阔的国际舞台。     

健康也是企业资产

西方国家有一个普遍承认的成本核算:即在健康管理投资1元钱,将来在医疗费用上可减少8至9元钱关于深圳华为25岁员工胡新宇"过劳死"的报道引发了人们对于企业员工健康管理的极大关注。华为是一家很出名的企业,也是一个发展相当快速的高科技企业。华为在人力资源管理方面有很成熟的经验,虽说有     

我们全员干活,不养闲人

正我们三个人都是华为出来的,在华为有过四到五年共事经验,可以说团队构成有共同点,每个人的背景又有不同。比如洪总是非常资深的领导层,是华为这些年成长的亲历者。钱昱做过市场,也做过对外技术合作,她离开华为后到沃顿商学院进修MBA,接着到全球知名的资产管理公司富达国际做风险投资,投过很多优秀的公司。我个人是从国际法律主管到首席律师,包括做一些知识产权的管理工作,参与了华为跟思科打官司的整个过程。离开华为以后我到硅谷,加入威尔逊律师     

进入美国,华为需要更多“智慧”

华为是中国民营高科技企业的杰出代表,近年来,随着华为的国际化不断推进,逐渐成为一个真正的跨国企业,但是在华为的国际化进程中,特别是进入美国市场中,也遇到过很多的挫折。本文针     

对跨文化管理中员工管理的思考——以华为为例

在中国政府"一带一路"的新型开发战略的推动下,越来越多的中国企业选择"走出去"。跨国经营的企业不无例外的都必须要面对跨文化管理的问题。而员工作为一个组织重要的基础,更是一大难题。本文以华为为例,分析它在海外如何对员工的招聘,培训开发,绩效和薪酬进行管理,以此来得出一些关于跨文化管理中员工管理的思考。     

民生租赁:利驱性抢滩

折腾者折腾路线图:从低做起,摆脱"富爸爸"民生银行的枷锁;大刀阔斧,砍掉冗余的租赁贫瘠行业;独辟蹊径,专注于公务机租赁的蓝海市场;伸展运动,贯穿上下游产业链。坐拥中国90%的公务机,陡然之间完成了角色的多重转换。折腾维度:战略重构"富二代"的优势显而易见,资金至少不成问题,借此可以做成挺多大事,不过能找到"一片蓝海"还需要     

创业英雄难落幕——华为在危机状态下痛苦变革

任正非试图把华为从“狼性组织”变为“狼狈组织”。他通过《华为基本法》，以一个人的思想聚集一群人迈向一个目标。他以全员持股制度保证了华为15年的繁荣。当他意识到很多企业垮在管理难关，他抛弃“中药偏方”改吃“进口药”。至今，华为的成长仍系于他一人的胆识与能量，这位老英雄还能主宰新华为吗?他正在经历自我革命的苦难历程，同时他感到危机正向华为走来     

不创新就会被消灭 华为的创新理念与实践

正华为投入了极大力量进行创新,同时反对盲目创新,反对为创新而创新。华为推动的是有价值的创新。前不久,欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道:过去二十多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起,华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局,从而让全世界绝大多数人都能享受到低价优质的信息服务。华为是一家创新型的企业吗?上述评论