关于中国石油跨进海洋的战略思考

全球油气工业已经步入海洋时代.中国海洋油气资源丰富,发展潜力较大.中国石油集团跨进海洋,是实现资源接替、缓解国内油气供需缺口、增强自给能力和建设海洋强国的需要;是主动适应世界能源局势变革,积极参与油气资源配置,不断优化自身资产结构,增强世界油气市场话语权的需要;是与国际大石油公司有效竞争,提升技术实力和整体水平,建设世界水平综合性国际能源公司的需要.建议中国石油积极参与滩浅海油气开发,参与海洋油气国际化项目,加大高端人才培养与引进,多途径获取关键技术和装备,持续加强HSE管理,稳步推进海上业务发展.     

洞察全球油气产业 纵论转型升级创新——2023年国际能源变革论坛油气产业转型发展分论坛综述

2023年9月7日,国际能源变革论坛油气产业转型发展分论坛在苏州成功召开。围绕“推进油气绿色转型,共建共享绿色未来”主题,会议就油气产业绿色转型、全产业链高质量发展、绿色金融创新等热点问题展开深入探讨,共商油气产业可持续发展未来。中国石油国家高端智库发布了由中国石油集团安全环保技术研究院编制的《油气企业绿色低碳转型报告》。与会专家认为:中国油气产业发展呈“三度一化”特点;世界能源需求持续增长,油气主体能源地位保持不变;能源清洁化、电气化趋势明显;能源转型重新回归务实和理性;天然气在能源转型过程中扮演稳定器的角色;要统筹供应安全与绿色发展,坚定有序推进油气产业转型;油气转型发展需加强国际合作。     

中国石油集团公司2009年要突出抓好的几项重点工作

实现集团公司2009年主要生产经营预期目标。要突出抓好几项重点工作：继续加强勘探,力保国内油气产量稳定增长;有序推进布局和结构战略性调整,努力提升炼化业务盈利能力;着力加强销售业务,增强市场竞争力和控制力;以获取掌控资源为主要目标,加快国际油气业务发展;积极推进油气战略通道和储运设施建设,统筹协调国际国内两种资源、两个市场;围绕油气业务发展,充分发挥工程技术等业务的保障支持作用。积极应对国内外环境变化,     

中国石油企业工程技术服务海外业务高质量发展路径探讨

中国石油集团工程技术服务业务在海外的发展整体上经历了三个阶段,初步实现了国际化,在“一带一路”沿线国家面临机遇与挑战并存的外部环境,且机遇多于挑战。中国石油集团工程技术服务海外业务的国际资源整合能力需要进一步提升,针对海外油服项目的专项攻关不足,工程技术服务标准制约市场的拓展,技术相关资源整合能力有待提升。一体化成为中国石油集团工程技术服务业务重要的比较优势;业务链完整,具备油气田勘探开发综合一体化服务能力;特色技术、交付能力和成本管控结合,在不发达国家市场占据优势。建议：国家层面,推动建立相关法律与机制,加强油气工程技术服务业务与金融、税收政策的融合,推动与“一带一路”国家间的标准互认。企业层面,完善与“一带一路”市场相适应的体制机制顶层设计;研究制订“一带一路”上下游一体化考核办法和激励机制;加强科技创新,打造工程利器,提高工程技术服务企业核心竞争力。     

国际油服公司转型发展战略及思考

在全球能源转型背景下,斯伦贝谢、贝克休斯和哈里伯顿等国际油服公司积极求变、主动作为,纷纷确立新的战略定位和减排目标,在做强做优传统油服技术的基础上,将新能源业务领域作为公司新的增长点,坚持"技术为王"理念,逐步由传统油服公司向能源科技型公司转型发展。各公司坚信石油和天然气将继续在满足全球能源需求方面发挥必要作用,一方面推广高效能低排放的油气勘探开发技术,提供传统油气业务减碳解决方案;另一方面积极布局新能源前沿技术,加速新能源的开发和利用,打造转型发展"双引擎"。从公司组织着手,三大油服公司利用技术优势,成立专门部门,在传统油服业务外寻找新的发展空间;整合现有业务,变更组织架构,在公司业务部门中增加新能源业务开发职能。转型发展方式包括:在传统油气技术服务领域对高效低碳技术进行"升级改造";在传统优势技术领域联合其他公司"深耕细作";在新业务领域实行"拿来主义",快速进入市场。     

中国石油企业面临的重大风险及其应对机制——以中国石油集团为例

油气行业不仅面临国际监管环境发生较大变化、金融体系持续动荡、熟练员工严重短缺、市场竞争日益加剧、环保压力不断上升等系统性风险,而且还面临进入新业务领域作业、资源国财税和能源政策调整以及市场价格剧烈波动等特殊风险。中国石油集团连续四年组织开展了公司层面的风险评估,公司面临的重大风险依次为：健康安全环保（HSE）风险,油气和大宗商品以及原材料价格波动带来的风险,地缘政治、经济和安全风险,投资风险,以及竞争加剧带来的风险。为了更好地控制风险,中国石油集团成立了内控与风险管理专业委员会,全面完成集团公司、股份公司境内企事业单位内控体系建设,开展全面业务流程梳理规范,初步建立了较系统的风险管理政策和较完善的风险管理责任机制。近期的工作重点是：加强风险管理制度建设,建立风险管理报告机制,重点推进海外业务领域和金融业务领域的风险管理。     

发挥党委政治核心作用创新海外党建工作模式

海外勘探开发公司党委秉承＂奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，围绕建设集团公司“半壁江山”战略目标，积极发挥党委在企业发展中的政治核心和引领作用，继承和发扬中国石油优良传统作风，持续加强和创新海外党建工作，带领全体党员和广大员工艰苦创业、赤诚奉献，实现了海外油气业务的重大突破和跨越式发展，圆满建成了中国石油第一个“海外大庆”，为集团公司综合性国际能源公司建设做出了突出贡献。     

提高青工创新素质提升企业核心竞争力

一、中国石油集团竞争力的现状我国石油石化工业经过半个多世纪的持续发展,已经形成了颇为可观的经济规模。中国石油集团的油气储量、产量在国内处于主导地位,一些勘探开发主体技术已经达到或接近国际先进水平。1998年以来,中国石油集团先后经过了两次大的重组和改制上市,实现了三大步的跨越式发展,管理体制和经营机制发生了深刻变化,经济运行质量和效益水平有较大进步,大力开拓国际市场,积极发展海外业务。到2001年年底,已在海外投资18个顶目,销售收入9.1亿美元,利润1亿美元。根据国际权威机构公布的世界50家最大石油公司综合排名,中国石油集团已经从1997年的16位上升到2000年的第9位,首次进入世界石油大公司十强。在2002年7目《福布斯》公布的世界500强中,中国     

借力京津冀协同发展 助推华北油田转型升级——老油田实现可持续发展的探索

京津冀协同发展将促使区域内油气需求总量快速递增,推动区域内清洁能源差异化发展,引发区域内节能减排革命,激活区域内地下储气(油)库资源的规模利用。这些机遇和中国石油集团"下放扩大企业经营自主权"的试点,使华北油田的传统产业结构从"一元主导"向"多元化集群发展"转变,经营管理模式从"成本中心"向"利润中心"转变,从粗放式管理向内涵式发展转变等。由此,华北油田重构产业发展新格局。稳步推进常规油气业务,加快实现可持续发展;大力推进清洁能源开发利用,加快实现跨越式发展;积极推进合作开发业务,加快实现一体化发展;积极推进生产服务业务,加快实现智能化发展;积极推进矿区服务业务,加快实现社会化发展。华北油田的转型升级将为老油气田实现可持续发展起到引领作用。     

深耕国际树品牌

中国长江三峡集团公司（以下简称“集团公司”）积极贯彻落实“走出去”战略，充分利用投资、建设、运营、咨询等专业化集成能力优势，规划、拓展国际业务，立足全球配置资本、人才、技术、市场等资源，以差异化竞争策略积极参与国际竞争。2012年，集团公司积极打造海外业务发展平台，开展国际清洁能源领域的投资业务，依托三峡工程高质量和巨大综合效益所树立的“三峡”品牌，使国际业务取得了良好效果，海外承包业务也取得新突破。     

国际业务拓展与风险对策

<正>当前，我国电力工程企业加速拓展国际业务。针对在国际项目实施过程中面临的风险，要加强国际化复合型人才队伍建设、优化业务开发和经营模式。当前，全球能源电力形势正发生复杂深刻的变化。我国“一带一路”倡议和“走出去”战略为电力工程企业拓展国际业务指明了方向。“一带一路”沿线国家和地区电力资源禀赋差异性大、互补性强，电力需求强劲，整体电力发展水平较低，工程建设及技术管理能力相对滞后，发展空间较大。同时，由于国际经营环境复杂多变，电力业务市场竞争日益激烈，特别是国际业务风险存在多样性、隐蔽性、不确定性和突发性等特点，电力企业国际业务拓展也面临着较大挑战。以下以四川电力设计咨询有限责任公司（以下简称“四川院”）国际业务拓展实践为例，分析电力工程企业在拓展国际业务方面存在的挑战及对策。     

“简政放权”授权管控体系在海外油气业务中的应用——以CNODC为例

海外油气业务跨国经营“点多面广”的特征,要求企业必须统筹考虑不同投资区域、业务领域以及合同模式的特点,构建一套新的相对标准的适用于海外油气业务快速发展的管理机制,保障海外项目的高效、合规运作.中国石油天然气勘探开发公司(CNODC)海外油气业务充分借鉴国际先进的授权管理方法和实践,逐渐构建起了一套具有石油行业特色、遵循国际大石油公司管理惯例、符合海外油气业务管控需要的以“简政放权”为核心的海外油气业务授权管理体系.授权管理是海外油气业务管控海外项目的重要手段,以“简政放权”为核心的海外油气业务授权管理体系保障了海外项目的合规性,确保了海外油气项目有效受控运行.该管控体系既源于项目管理要求,又高于普通项目管理方法.通过实践, “简政放权”授权管理行之有效,是授权管理体系工作的一次重大突破.     

发挥政治优势引领海外业务快速发展——中国石油海外党建创新的研究

中国石油18年来海外发展的实践证明，党的建设为海外业务发展提供了坚强的保障和强大的动力。在海外业务经营环境日趋复杂的新形势下，进一步加强海外党建工作，充分发挥党建工作在统一思想、保障安全、带好队伍、引领发展、构建和谐等方面的重要作用，是巩固党的执政地位的必然要求，也是建设综合性国际能源公司、提升集团公司软实力的必然要求，具有重要意义。     

传承弘扬大庆精神铁人精神 加速推进集团公司“半壁江山”建设

1993年中国石油实施"走出去"战略以来,海外油气业务全体共产党员和广大干部员工继承石油工业优良传统,大力弘扬大庆精神铁人精神,开拓创业,赤诚奉献,为推进集团公司综合性国际能源公司建设做出了突出贡献。截至2012年年底,集团公司海外油气业务已遍布全球31个国家,运营着82个油气合作项目,建成了中亚——俄罗斯、中东、非洲、美洲、亚太五个油气合作区,全球业务战略布点不断优化,并于2011年年底优质高效建成了"海外大庆",现在正朝着"半壁江山"的宏伟目标全速前进。     

“走出去” 中国石油企业要打“联合牌”

在国家能源专家咨询委员会油气专业委员会工作会议上,中国工程院院士,中国石油集团教授级高工邱中建,中国工程院院士、中国石化原高级副总裁曹湘洪,中国工程院院士、中海油副总工程师曾恒一等油气资源专家共同为我国油气企业"走出去"建言献策.     

国际油服公司数字化转型和智能化发展策略分析

近期,油气行业数字化转型和智能化发展的重点是通过大数据、人工智能和边缘计算等数字化技术,在数字化建井、数字油田和数字盆地三个方向取得突破。斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等国际油服公司紧跟技术发展趋势和客户需求,积极调整公司战略,设立独立的数字化业务板块或业务单元,结合自身实际明确工作措施和发展目标,联合解决数据治理和数据集成问题,探索大数据和人工智能的广泛应用。斯伦贝谢将数字化业务作为公司中期发展的关键,哈里伯顿将数字化自动化作为提高生产率的核心,贝克休斯将数字化业务作为四大主营业务之一。国际油服公司围绕数字化生态系统、工作流程和边缘环境三个维度推进业务升级,建造了一批特色产品和服务,并积极抢占能源转型业务先机。中国油服企业应充分学习和借鉴国际油服公司在数字化转型和智能化发展方面的经验,强化顶层设计,贴近客户需求,扩展外部合作,快速实现转型发展目标。     

俄罗斯国家石油公司的发展战略及经营动向

近年来,俄罗斯国家石油公司(Rosneft)确立了通过并购等手段扩大资产规模、在国内外市场加大勘探开发力度提升资源基础量、确保油气产量稳步增长,优先发展天然气业务、加快上下游业务一体化的发展战略,同时积极开展与国际大石油公司的合作,布局海外市场,提升公司国际地位.不包括TNK-BP,公司计划2020年油气产量达到1.86亿吨,其中天然气产量达到450亿～550亿立方米.俄油实现其发展目标存在巨大挑战:1)尚未与亚太市场建立良好的、稳定的关系,在油气供应方式、价格和配套基础设施等方面仍需协商；2)存在巨额的资金缺口；3)缺乏在深海、极地以及冻土等地域进行油气勘探和生产的经验和技术.     

欧洲能源企业融资情况及途径

随着北海主要油气业务对信贷需求的增加,欧洲能源融资部门的成熟程度也同步增长。北海油气田的开发,油气企业的兼并、收购和私有化,环保以及欧洲能源企业的国际扩张等因素给信贷市场带来了新的借款人、新的信贷方式和新的信贷结构。能源企业可根据各自的类型及业务重点,通过银团联合信贷、双边信贷、发行债券或票据,出售股权等方式获得所需的资金。     

石油公司开展综合能源服务的思考与建议

综合能源服务是提供面向能源系统终端的能源集成方案或系统解决方案,涵盖油、气、电、冷、热、氢等多种能源的综合供应,以及能源规划设计、工程投资建设和运营等多种服务.系统梳理国内外综合能源服务发展现状,结合中国石油公司开展综合能源服务的综合优势,提出业务发展路径:近期重点围绕优化内部用能市场,推动油气与新能源融合发展,建设低碳智慧油田/炼厂,开展园区/楼宇综合能源服务;中期深入挖潜存量用户市场,稳步开拓增量用户,开展"油气热电氢"多能供应、"油气氢电服"交通综合供能、用能增值等服务;远期实现从石油公司向综合性能源公司低碳转型发展,联合电力等其他企业共同构建我国综合能源服务生态.     

2005年全球石油和化工行业并购回顾与点评

2005年世界石油和化工产业结构调整继续深入发展．并购重组案风起云涌、令人注目，其特点是：美国公司、私人投资公司依然是该舞台的主角；跨国石油和化工公司继续通过并购重组方式整合旗下业务．突出业务重点．触角伸向亚洲；亚洲公司开始参与全球石油和化工业务并购，中国公司登上国际油气业务并购舞台。[编者按]