唐学斌:行业兼并整合将成为一种趋势

<正>访谈背景:2月12日,花样年控股集团及其上市附属公司彩生活服务集团联合宣布,与深圳市开元国际物业管理有限公司达成协议,以总金额3.3亿元收购开元国际100%权益。这也是迄今为止国内物业管理行业出现的规模最大的一宗并购案例。     

IT行业供应链整合方向

<正>作为一个新型的产业,中国的IT业正面临我国经济持续高速发展所带来的难得的发展机遇,同时,也面临入世的巨大挑战和压力。要想在这一个特殊的领域中独占鳖头,就需要有一套合理高效的管理模式,引导企业走向成功。     

IT行业战略并购动因分析

随着信息技术的发展和新经济的到来,全球竞争日益加剧,国际贸易发展迅速,为了获取竞争所需的规模和资源,投资于新技术和新产品,控制销售渠道及保证进入市场的机会,各行各业面临着并购浪潮,IT行业的战略并购同样异常频繁,为了探求IT企业发展战略,文章对IT企业的并购动因进行了系统分析。     

收购与反收购:矛与盾的较量

<正> 企业反兼并与反收购行为主要出现在敌意兼并与收购中。敌意兼并、收购,指兼并、收购行为遭到目标公司经营者的抗拒仍强行并购,或者没事先与目标公司经营者商议而大量购人目标公司股份。在敌意并购行为中,并购双方展开激烈的商战,并购方挑起进攻,目标公司被迫奋起防御,产生许多进攻战略——兼并、收购对策和防范、抵抗战略——反兼并、收购对策。并购公司的进攻策略当并购公司在股票市场上吸纳一定比例的目标公司股份时,并不知道目标公司管理层对此采取什么态度。如目标公司管理层拒绝收购,这种收购称     

论混凝土行业并购后的财务管理整合

财务管理整合的内容主要包括:财务管理目标的整合;财务组织机构和会计人员的整合;财务管理体制的整合;资金的整合;资产和负债的整合;业绩评估考核体系的整合。为确保整合平稳、安全、顺利,应遵循以下原则:一是要保证资产的安全完整,确保财务交接数据的真实可靠。二是要保证财务顺利交接和工作平稳过渡,精心规划、规避风险,在较短时间内完成交接,转入正常工作。     

基于IT治理的企业并购信息系统整合风险研究

文章基于IT治理模型,研究企业并购中的信息系统整合风险问题。从企业并购中信息系统整合的5个阶段对信息系统整合风险进行了分析,对各个阶段的信息系统整合风险进行了识别与归类,最后给出各类风险的控制方法．     

发布实施并购所得税制 促进行业资源优化整合

近年来,并购交易已成为我国企业资本运作的重要方式,仅2007年我国上市公司发生的并购交易总额即达1 115亿美元,而2008年年末发生全球性金融危机后,我国企业的并购重组活动更是愈演愈烈。在此背景下,2009年4月30     

并购整合:制度理论的视角

并购是当代企业快速发展的扩张方式,而并购整合是并购成功的关键因素。对于并购整合,前人的研究主要聚焦于并购双方的组织内部属性差异,以及在整合过程中所用的整合方法。不同于前人的理论基础,文章通过文献研究,从制度理论的视角出发,分析了并购整合所面临的外部制度,即目标企业所在地的管制、规范和认知制度。文章认为,这些制度对并购整合有着重要的约束作用,因此,主并企业要有效地整合目标企业,除了要注重前人所述的组织内部属性差异,和应用适当的整合手段以外,还要注意目标企业所处的制度环境,应对各种制度的约束,进行有效的整合。     

中国企业海外产业并购的整合模式研究——基于联想收购IBMPC业务整合的案例分析

中国企业的海外产业并购日益增多,如何进行有效整合就成为关键。文章通过对产业并购整合的理论诠释与对联想收购IBM PC业务的案例分析,提出中国企业海外产业并购的整合框架,并指出整合的核心就是文化的融合、价值观的形成以及价值链的统一整合与管控。     

柯达收购乐凯及其六项启示

<正> 一、一次战略上双赢的收购 2003年10月29日,中国乐凯胶片集团董事长杜昌焘和美国伊士曼柯达公司主席兼首席执行官邓凯达签署了为期长达20年的合作合同,从而正式确立了双方战略合作伙伴关系。这项合作可谓是中外两家名牌企业战略上的双赢。 根据合同,双方将采取股份及技术转让、设备更新及转让、培训等多种形式建立合作关系。柯达公司以4500万美元现金出资、提供一套用于彩色产品生产的乳剂生产线和相关的生产技术,换取中国乐凯公司转让其持有的乐凯胶片股份有限公司20％的股份;柯达公     

中国企业跨国并购的人员整合要要以南汽收购 MG 为例

企业重组中产生的人力资源管理已成为跨国经营公司面临的一个十分棘手的问题,处理不当将带来严重的劳资纠纷,从而影响新企业的正常运行.通过对我国海外并购案中人员整合问题的研究分析,参考跨国并购案的成功案例,提出制定灵活完善的整合计划、选好和用好被并购企业的主管人员、保留和激励优秀人才、设立专职员工关系管理岗位等建议.     

我国IT业战略性并购案例评析

波士顿公司最近的一项研究表明，中国的并购额在过去五年里每年都以百分之七十的速度在增长，中国已经成为亚洲第三大并购市场。按照该公司的估计．在过去三年中，中国国内并购案发生了一千七百多起，金额为一千二百五十亿元人民币。毫无疑问，中国已经成为一个并购大国。其中，IT业是引人注目的主角之一。但相关的研究表明，至少在2001年以前．从总体而     

跨国并购中的机遇和风险——由中国五矿收购OZ矿业和“双庞”收购萨博对比分析引发的思考

跨国并购是全球经济一体化的重要推动力,通过对中国五矿收购OZ矿业和庞大集团收购萨博的对比分析,提出中国企业在跨国并购中应注意的问题,对中国企业提高跨国并购成功率具有一定的借鉴意义.     

整合者危机——行业整合的三种典型问题

继整合者德隆倒下后，又一个整合者翻身落马——7月29日，科龙电器董事长顾雏军被捕，在此之前，证监会一直在调查科龙电器有资金使用问题，怀疑顾雏军挪用科龙电器资金用于企业并购。     

联想提速整合

对于跨国并购，达成收购协议，只是万里长征第一步。之后在整合中的一系列重组、磨合与碰撞，才是最为复杂、最为艰难的挑战。任何一关没有正确应对，都可能功败垂成。而所有这些关口，是每一个海外并购的中国企业，都逃不掉、躲不过的。     

浅谈中国企业跨国并购整合问题——以吉利收购沃尔沃为例

近年来,随着国际经济形势的发展,我国企业跨国并购成为中国经济领域中的亮点。然而其中,超过半数的跨国并购因忽略并购整合或执行失误而陷入困境。本文以吉利收购沃尔沃为例,对我国企业跨国并购后的整合进行了分析,以期为相关企业带来启示。     

上汽VS双龙:跨国收购“冬季恋歌”

◎现金流短缺是压死双龙的"最后一根稻草",那么企业文化冲突则是早已埋在并购者身上的一颗毒瘤◎毛主席说过:"我们今天的撤退,是为了以后大踏步的前进。"上汽折戟,并非坏事。从某方面讲,"前行"是目标,"慎重"是态度,"慎重前行"则中国车企的海外并购就会有案可循,少走弯路     

中小企业如何迅速成长为大企业——关于格林柯尔收购美菱的思考

2003年5月29日,美菱控股公司和格林柯尔在合肥签订了战略合作协议,格林柯尔受让美菱股份20.03％的国有股权,成为第一大股东,美菱保留9.8％的股份成为第二大股东。格林柯尔因其在市场上的连续收购行为已经成为市场关注的焦点。到目前为止,这家以生产及销售新型无氟制冷剂、制冷家电为主的大型跨国企业集团,控股的上市公司已经达到了3     

跨文化整合的差异化策略 跨文化整合两大难题

当联想、TCL这些中国企业的领先者率先踏上跨国并购的疆土，却发现来自中西方企业文化差异的声声嘶鸣远超过一般意义上的分贝——这是一道无法仅仅用“只要战略是最佳的，并购就是成功的”逻辑推理就能解决的国际难题。     

并购文化的整合模式

不同文化的冲撞如果不能在短期内缓解,势必造成极为严重的后果。种种恶果将给并购的双方带来种种"后遗症"文化既需要"空气",又需要"土壤",不顾空气的质量而一味地施肥,就等同于拔苗助长,可能会为企业带来灾难性的后果企业的"文化并购"是一场实实在在的"文化战争"