企业兼并财务问题分析

一、企业兼并风险分析 （一）由兼并企业自身原因产生的风险一是管理风险。企业规模的扩大，对管理者的知识和能力提出了更高的要求。企业管理协调工作更加复杂，要求管理者迅速适应兼并后新的经营机制。然而，原有的管理思想和管理方法早已根深蒂固，很难改变。     

收购兼并——中国石油发展的近、中期策略

产生收购兼并行为最基本的动机之一是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临着内部扩张和收购兼并两种选择。内部扩张可能是一个缓慢和不确定的过程，通过收购兼并发展则要迅速得多，尽管它会带来某些风险和不确定性。     

美国公司对被兼并企业的管理

要通过扩大经营规模来提高竞争力、降低成本和减少风险,兼并只是迈出第一步,关键还在于使被兼并的企业有效地发挥作用,这就需要加强对被兼并企业的管理。美国麦肯锡公司曾就这个问题进行了深入的调查,并发现了下述可以成功地使被兼并的企业有效地运转起来的方法：第一,实行新的经营战略。当一家企业准备对另一家企业进行兼并的时候,不仅需要考虑如何对这家企业进行兼并,而且还需要考虑在兼并这家企业以后该企业实行什么样的经营战略。麦肯锡公司的调查发现,成功的兼并往往与对被兼并的企业实行新的经营战略相关。例如,德赛资本公司…     

浅谈兼并重组企业的人力资源管理对策

人力资源管理,是对企业人力资源最大程度的开发与利用,是企业管理的核心。因此,做好企业的人力资源管理在一定程度上决定了企业的兴衰成败,特别对兼并重组企业的人力资源开发与利用,是为企业提供人力资源保证,改变经营状况,提高经济效益和增强兼并重组企业的核心竞争力,并以此达到企业兼并重组的目的。     

如何建立商务智能

近几年来,随着我国出现的众多资产重组、行业联合、跨行业兼并等企业扩张行为,涌现出了众多的大企业集团.而如何发展企业集团、管理企业集团,通过信息化的手段为集团发展把好关,这是我国政府及企业集团管理者必须面临的重大课题,也是建立现代企业制度的必然要求.     

透析兼并重组中的国有企业文化融合问题

企业文化可以在企业重组过程中起到凝聚人心、推动发展的强大合力。一种价值观念一旦被成功地应用到企业重组的过程中,就会使人产生"理应如此"的感觉,不自觉地按这种价值观念要求行事。如果违反这种价值观念,即使他人不知或不加责备,本人也会感到内疚不安,心理不平衡。社会学家认为企业文化是推动企业兼并重组期间凝聚人心的最有效的方式。所以管理者在企业兼并重组过程中应做到建立和内化优秀的企业文化,改变落后的企业文化。     

企业收购兼并的风险分析及其防范措施

近年来,随着我国市场经济的不断深入,以及国际经济全球化不断发展,企业的整合范围逐渐向全球化大幅度扩张,我国的企业面临着不少的机遇和挑战。在这种情况下,很多企业由于没有准确的把握住机遇和未能有效的对风险进行规避,从而可能面临着破产倒闭的危险——企业收购兼并就此出现了。作为企业进行外部扩展的一种重要途径,企业并购在扩大原有企业的规模的时候,也使原有的企业面临着不少的危险。本文将结合已有的研究文献,首先对企业收购兼并进行了简要的介绍,其次对我国企业在进行收购兼并的过程中可能面临的风险进行了深入的分析,最后结合我国企业的实际发展情况针对以上存在的危险提出了一些实质性的解决措施。     

兼并收购企业的财务统合

一、财务统合的原则 两个或多个经济实体合并成一个经济实体，其财务系统也必须合并为一。只有财务上的真正统一，才是实质上的合并，所以各方财务统合是企业兼并收购过程中最重要的工作。一个企业兼并收购另一个企业的目的是通过核心能力的提升与竞争优势的增强获得更大的经济效益。因此，在兼并收购后的财务统合工作，也必须紧紧围绕这一目标，以成本的统一管理、统一的风险控制和财务管理流程的优化为主要目的，力求使兼并后的企业在经营活动上统一管理，在投资、融资决策上统一规划，最大限度地实现兼并的预期效益。财务统合工作应遵循以下原则；     

如何看待对国有企业的兼并与收购

彭雪峰（大成律师事务所董事长）：我认为，我们现在所倡导和正在实施的国有企业的一些兼并活动并不是真正意义上的法律兼并，其主要表现是：第一，国有企业兼并活动的动力不足，偏离了市场经济的国际惯例。在市场经济比较发达、比较成熟的国家，企业的兼并往往是企业为了面对激烈的市场竞争而主动选择的一种企业扩张发展的战略，简称为企业扩张动力。但是，我们国有企业兼并的兴起，是为了给大批严重亏损的国有企业寻找出路。有人形象地称，在我国企业兼并，是一把开启企业严重亏损难题的多功能的钥匙，是在企业严重亏损失去竞争力，面临被…     

管理者激励机制、内部竞争与兼并效应分析

参与兼并企业作为子企业存在于兼并所形成的新企业时,新企业的所有者可能对子企业管理者设置与内部所有子企业利润都相关的激励机制,文章即对这种情形建立了两阶段博弈模型考察横向兼并效应问题。结果表明,当少于市场企业数目50％的企业进行兼并时,新企业所有者将确定导致内部竞争的管理者激励机制,社会福利将会增加;此时,兼并活动对参与兼并企业是有利的,对未参与兼并企业是不利的,从而部分地消除了“兼并悖论”。     

企业兼并目标的价值分析

本文从企业理财角度出发 ,对现金收购目标企业的兼并、为获取目标企业部分资产的兼并以及用股票收购目标公司的兼并等三种类型进行了分析 ,考察兼并的财务效果 ,以有助于提高兼并决策的价值。     

企业合并价差的确认及会计处理

企业合并即原来彼此独立的若干企业个体的联合或者说是一家企业通过各种渠道购得权益证券、鉴定协议或任何其他方式对另一家或几家其他企业的整体或部分进行直接或间接控制的行为。通过购并，主并企业能够达到避税，降低进入行业和新市场的成本和壁垒，降低企业进一步发展风险的目的，使得主并企业迅速实现企业的规模效益，增强企业的资本扩张能力。于是近年来全球企业兼并浪潮再次兴起，国内企业间的重组与兼并行为也日益增多，因而合并价差的确认及会计处理已成为会计界关注的焦点。本文就合并价差的确认及会计处理，结合分析前入已有的研究成果，谈一谈自己的看法。     

浅议企业并购中财务风险控制与防范

一、企业并购及财务风险内涵 （一）企业并购企业并购是兼并和收购的合称,从产权经济学角度来看,兼并是企业产权的一次彻底转让,买方企业无论从实质上还是形式上都完全拥有了卖方企业的终极所有权和法人财产权;而在收购行为中,卖方企业仍保留着形式上的法人财产权,     

关于构建集中专业化投资管理体制的探讨

必须加强投资管理,通过兼并、重组和剥离等手段整合现有投资,实现集团企业资源的优化配置,以适应市场经济体制对集团企业投资行为的要求     

企业兼并效益及替代兼并措施的研究

基于中国企业兼并的效益低下的现状,提出特定环境下应实施相关替代兼并的措施,以规避盲目兼并所带来的风险。希望能对我国企业兼并的低效提供一定的参考。     

企业并购过程中的风险管理

一、并购前进行可行性研究 （一）搞好企业自身定位。企业要想成功实施并购，首先要认清自身的优势和弱点，一方面要对自身的财务状况、组织结构、管理层次的素质、企业产品的市场状况、研究与开发能力以及企业的目标和战略做到心中有数，另一方面还应对企业的经营环境进行分析，在搞好自身定位的同时要明确收购兼并目标，如确定是要在同一地区占有更大的市场份额，将同一特色产品向其他地区扩展，还是要获取资源或产品的互补等。成功的收购与兼并交易往往始于以上明确的“工业逻辑”。有研究表明，60年代西方许多收购与兼并交易就是因为上述工业逻辑不明确而失败的。因为若收购与兼并目标不明确，往往会引起企业内外员工的质疑，资金来源也难有保障，从而导致并购失败。     

兼并掮客

兼并方不向被兼并方投一分钱．也不承担被兼并方任何债务,这些“兼并掮客”们的最终目的就是骗取被兼并企业更多的资金     

论企业营救及其机制构建

经济环境瞬息万变,企业随时可能发生危机。对于危机企业来讲,实施危机管理,开展危机自救的确是其首选之策,但有时也会力不从心,此时等待它们的还有被兼并或破产等两种可能。然而,尽管兼并破产制度具有监督和配置资本的双重功能,但其同时也会伴有资源的过度耗损及社会的频繁动荡。企业营救是企业危机的市场化解决方案。     

协同学视角下跨国兼并企业的文化整合

跨国兼并与收购在当今中国企业界不断发生,兼并通常使两个相互独立、具有不同特性、文化和价值体系的组织包容在一起。成功的兼并取决于不同组织之间如何有效整合,尤其是企业文化的整合。如果把整合过程看作为协同的过程,会发现企业文化与企业兼并、兼并企业的发展和创新间的密切关系。     

追求规模经济的我国企业兼并模式取向

一、企业兼并模式的界定 企业兼并模式是指不同规模企业间相互兼并的一定形式,是对具有典型特征的不同规模企业兼并的类型所作的理论概括。 按企业兼并的规模划分,企业兼并模式可以分为４种类型,即强强型兼并模式、强弱型兼并模式、弱弱型兼并模式和弱强型兼并模式。强强型兼并是指大中型企业间的兼并。强弱型兼并是指大中型企业对中小型企业的兼并。弱弱型兼并是指中小型企业间的兼并。弱强型兼并是指中小型企业对大中型企业进行的兼并。 在上述４种企业兼并模式中,必须明晰两个问题,一是大中小型企业的含义是什么？也就是说,什么是…