管理会计在房地产企业的探索与实践

房地产企业具有投资金额较大、项目开发周期较长、经营业务多元化发展的特点,相较于其他行业管理难度更大,对资金的规划和控制、对项目运营的管控、对成本的精细化管理构成了房地产企业管理的核心难题。而探索并建立经营决策平台、运营监控平台和成本管控平台,可以直切难点,实现精准管控。本期专题中,Z公司基于不同的业务类型和管控层级,从横纵向搭建了17套预算编制模型,构建了具有Z房地产企业业务特点和管理特色的全面预算管理体系,为预算编制、战略规划、目标制定提供了核心内容和最佳的决策依据。H集团建立了基于BI（商业智能）系统的运营监控平台,借助BI技术对数据的强大整合和分析能力,在提升数据加工深度和准确性的同时,打造统一数据平台,及时展现资金信息,进行动态盈利预测,成为集团的高效决策工具。L集团为了实现科学精确的成本测算,为管理层提供最佳的拿地决策,从含量、单方、价格三个核心指标着手建立成本管控平台,采用成本数据库对标机制,最终建立以含量指标库、单方指标库和材料价格库为核心的具有企业个性化特色的成本数据库体系,有效解决了拿地阶段的成本测算难题,支持了成本管控的全过程。先进管理工具的应用是与企业管理流程紧密结合的,企业应结合自身业务特点和管理需求,选择和运用适合的管理会计工具,如此才能切实提升管控和运营能力,更好地应对市场竞争,实现可持续发展。     

房地产企业向管理要效益

在从事房地产开发和房地产企业管理咨询的十年里,我观察并亲历了很多房地产企业的集团化转型过程,其中大多数企业在经历各种尝试之后,形成了适合自身实际的收放权平衡的集团管控状态。今天,很多集团化企业已走过集团化管控问题的集中爆发期和解决期,并正在逐步深化优化。一些形式上实现集团化而实际还未将集团化管控体系建设到位的企业和新发展起来的集团企业则将在这条路上继续摸索。     

个性化预算之如何构建房地产信息化平台

为全面提升兖矿集团有限公司（简称“兖矿集团”）房地产项目经营管理水平．抓住开发项目进度管理、成本管理及房源销售管理等关键控制点，充分发挥信息化对房地产事业发展的推动作用，兖矿集团正在所属东华公司全面推行房地产管理信息系统。下面，笔者就如何构建房地产信息平台系统做如下探讨。     

项目组合管理在房地产开发企业中的应用探索

房地产开发企业如何科学有效地同时管理好多个项目是房地产企业项目管理的核心问题,也是其竞争力的重要体现,基于战略视角的项目组合管理应运而生.本文从项目组合管理的概念及内涵出发,分析其与传统项目管理的区别,并且结合国内外学者的研究成果给出了房地产开发企业实施项目组合管理的流程,以期为房地产开发企业寻求更为有效的多项目管理方式提供一种思路.     

大型建筑集团战略预算管理体系构建探析

(一)战略预算管理体系架构 按照"预算管理、加强管控、分级负责、分级运作"的管理思路,大型建筑集团的战略预算管理体系组织框架应按照统一领导、分级管理的原则设立,形成集团—— 事业部、二级子公司—— 子公司所属公司—— 项目的纵向到底体系,各级公司总部形成业务有分工、互相有配合的全员参与预算的横向到边体系.在预算管理实施框架中形成"战略导向、预算管控、绩效考核、薪酬兑现"四位一体的预算管理框架,将战略目标作为全面预算管理的导向,充分发挥预算管理的引导、服务和监督作用,整合财务资源,突出发展重点,为战略规划实施提供有力支撑,为业务经营提供服务与支持,以价值尺度衡量业务实施效果,使预算管理、绩效考核、薪酬兑现实现良性互动,有效推动符合战略、提升价值的业务发展.     

房地产老牌企业重组与品牌企业重望

成立于1954年的中华企业公司，是上海第一家房地产开发经营和管理的国营企业。上世纪50年代末，公司在沪最先营建了首批侨汇房。改革开放以后，公司业务在恢复的基础上得到迅速发展，至90年代初，公司营建的各类商品房已达百余万平方米，项目遍布上海各区县和部分外省市。中华企业公司已逐步成为一家以房地产开发经营为主业，以资产管理为中心，以产权联结为纽带，具有相当规模和影响的老牌房地产企业。1993年9月，公司采取社会招股募集方式，改制成为股份制上市公司，公司业务得到了更加飞速的发展。1994年，中华企业股份有限公司，被国家列为城市综合开发一级资质企业、中国房地产综合效益百强企业、上海市房地产开发优秀企业。     

房地产企业现金流管理问题及其改进措施探讨

资金就是企业的血液，对于房地产企业亦是如此。房地产开发项目具有建设周期长、资金投入量大等特点，这就要求企业资金管理人员要更加合理地管控资金流向。本文就房地产企业加强现金流管理的必要性、房地产企业现金流管理存在的问题及其对策措施展开了分析和探讨，希望通过本文的研究，能够为房地产企业加强现金流管理提供一定的思路，同时也为其他企业提升资金管控水平提供一定的参考奠定基础。     

大运营方法在FJ公司综合开发项目的应用

FJ公司依据铁路既有土地开发相关政策,自主开发罗浮花园房地产项目.在实施过程中,FJ公司选择营运管理作为管理会计工具应用的领域,应用大运营方法进行管理会计应用.通过梳理房地产开发价值链项目管控中的重难点和风险点,对项目开发建安成本、营销费用等成本和收入、税费、利润的测算,寻找经济增长点、节支降耗点和管控风险点,制订措施并组织实施,实现了效益最大化、风险最小化.     

价值工程在房地产开发项目成本集成化管理中的应用

以业主和项目管理公司为核心的房地产项目全生命周期成本集成化管理模式中,关键是在信息化协调管理平台下,实现各参与方无障碍的沟通交流,在此基础上如何更好地运用价值工程这一工具,实现降低房地产开发项目全生命周期成本的目的。     

楼盘表管理系统设计

近年来,随着来我国房地产市场的迅速发展,各种房地产开发项目明显增加,各级政府对房地产行业管理上也要求更加完善.房地产管理部门在对楼盘的管理方式、资源利用等方面的存在一定的问题.房地产综合管理业务种类繁多,若各部门都能在统一的楼盘信息管理平台上进行相关业务的操作,且通过该平台了解不同房屋的属性,实现对房屋信息进行查询、修改等操作,将在很大程度上优化房产管理业务流程.因此,通过研究房产综合业务管理模式,构建统一的楼盘表,对各类房产管理业务过程进行规范化、现代化管理,进而创建一个综合业务管理平台显得十分必要.     

房地产企业管理会计体系的构建与实施

过去几十年,房地产企业依靠资源发展的特点十分突出,尽管在实践中也有一些企业前瞻性地进行了全面预算管理、成本管理等相关管理会计方法的探索和应用,但真正成功的案例还比较少,这不仅仅是因为房地产企业的管理基础比较薄弱,更因为房地产企业投资金额大、项目开发周期长,其管理难度较之其他行业而言更为巨大。基于此,探索并建立起经营决策平台、运营监控平台和成本管控平台是房地产企业提升管理水平、实现长期稳健发展的不二路径。三大平台也共同构成房地产企业管理会计体系的核心内容。     

房地产项目工程造价的管理和控制

随着我国房地产业的快速发展，房地产开发公司也随之繁荣起来。在整个房地产项目开发的过程中，工程造价的控制和管理对房地产开发公司起到越来越重要的作用。本文从如何加强房地产工程造价管理展开论述。     

医院集团化管理财务运转机制探索

实行医院集团化管理，应建立科学有效，适合本集团发展的财务管理机制，有利于提高医院的竞争合力和应变能力，提升医院整体运营效益，是实现医院发展战略的重大举措。随着医院集团化改革的深入，其内涵、外延建设必然面临新的要求和目标。毫无疑问，财务管理在这种新的检验和挑战中如何发挥杠杆作用和核心功能？选择适合自己实际的财务管理模式对整个医院集团的发展将会起到积极的作用。     

论我国房地产项目成本管理的关键环节

在我国现代经济快速发展的今天，人们对生活居住环境提出了新的要求。为了满足人民生活居住需求，我国加快了城市的改造与建设。作为城市改造工程的重点，房地产开发行业得到了快速的发展。针对目前房地产行业市场竞争现状，我国房地产企业应加快项目成本管理工作。以房地产项目成本管理为基础，提高企业综合市场竞争力、促进房价控制目标的实现。现就新时期房地产项目成本管理的关键环节进行了分析与论述。     

浅析JHHG公司“六统一分”的集团化财务管理

JHHG集团公司是2012年为理顺政企投资运营关系，经政府和国资管理部门批准成立的一家国有独资公司，并根据国资授权将区域内的供水、供热、市政基础设施建设、房地产开发、园区资产运营、区域金融服务及科技风险投资等分散经营的国有企业整合为集团控股管理的子公司。在集团整合初期和发展壮大过程中，基于“六统一分”的集团化财务战略管理发挥了有效管控和引导管理的积极作用，成为集团整合创新的桥头堡、巩固发展成果的坚强后盾。     

浅淡房地产业的成本及降低成本的措施

浅淡房地产业的成本及降低成本的措施四川省投资公司文琼惠目前，房地产业面临着市场疲软，产品滞销，资金积压的困境。如何才能使房地产业走出困境，迈上健康发展的道路？国务院关于严格控制高档房地产开发项目的要求和国家计委关于禁止向房地产开发企业乱收费的通知，为...     

业财融合在集团化民营医院中的重要作用分析

近年来,随着新医改政策的不断深入,集团化民营医院在高度市场竞争和更新迭代的政策环境下面临着严峻的经营和生存挑战.集团化民营医院若想在当前激烈的行业竞争中实现稳定发展,就必须由过去传统模式下的粗放式管理转变为更为全面的精细化管控,全面提升内部管理水平必然成为当务之急.基于此,业财融合作为企业新型的管理要求和模式,势必成为...     

房地产集团公司全面预算管理面临的困境及改进对策探讨

全面预算管理是企业内部经营管控的重要手段，从企业层面来看，其能够帮助企业提升经济效益和管理质量，提高企业在市场上的核心竞争力。从具体活动上来看，它能够帮助企业优化资源配置，实现财富增值。20世纪90年代以来，我国房地产行业开始兴起并迅速发展，目前已经成为国民经济中支柱型产业之一，在社会主义市场经济体制影响下，房地产行业发展逐渐规范化、标准化，越来越多的企业开始了集团化管理道路。在外部政策严格管控和行业内竞争激烈的双重作用下，房地产业集团公司的资金链风险逐渐增大，而全面预算管理正是帮助房地产集团公司加强集权管理、实现集团公司对子公司内部管控的重要手段。为了保证全面预算管理能够有效地在房地产集团公司推行，必须对其中存在的问题和企业面临的困境进行全面了解。本文从房地产集团公司全面预算管理概述出发，阐述了当前房地产集团公司全面预算管理的必要性，并结合实际分析了房地产集团公司全面预算管理中面临的困境，提出了相应的改进策略，旨在保证全面预算管理能在房地产集团公司顺利实施。     

及时转变企业管控模式 迎对大规模跨区域扩张

随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大。此时，母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司-项目公司顾目部”的架构向“总部一区域公司”的集团模式转型成为必然。笔者根据亲身参与的上海F集团和深圳V集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程谈谈自己的认识。     

中铁置业全面预算编制平台建设与实践

中铁置业集团有限公司(下称中铁置业)是中国中铁股份有限公司(下称中铁股份)的全资子公司,主营房地产开发(以一级项目开发和二级项目开发为主,建筑工程、物业服务、工程项目管理和投资咨询为辅),拥有72家成员企业,包括三级区域公司、二级开发项目公司、一级开发项目公司、专业公司和分公司.从2013年开始,公司逐步建立了完整的全面预算管理系统,实现了"分层级、分业态、全流程、从业务到财务"的全面预算管理.其中,在全面预算编制方面,中铁置业的预算编制表单众多,预算编制逻辑行业特色鲜明,公司建立了一套定制化的预算编制平台,支撑预算管理系统的初始化工作和预算编制工作.该平台体现"集团公司——区域公司——项目公司"的分层级、分业态的预算编制体系,涵盖中铁置业二级开发业务、一级开发业务及专业公司等全业务范围.