管理会计工具在企业成本管控中的应用和启示

为了在复杂动态的经济环境中保持成本领先优势、实现价值增值,企业必须寻求有助于企业成本管控的管理会计工具.在实践中,企业应以价值链为成本管控基础,通过目标成本管理工具设置企业成本管控目标,以标准成本管理工具和作业成本管理工具为手段进行企业成本管控,以平衡计分卡为考核手段建立成本管控反馈机制,结合企业的实际情况"量体裁衣",设计出能够有效管控成本的管理会计工具框架体系.     

构建为客户创造价值的绩效管理体系

中航光电隶属于中国航空工业集团有限公司,是为航空及防务和高端制造提供互连解决方案的高科技企业。公司坚持“以客户为关注焦点、以顾客满意为决策原则”的市场观客户观,形成了集团化的全员绩效管理体系,以价值创造为核心理念,以关键业绩构建核心指标体系并实行差异化考核,以PDCA理念为基础推行绩效管理循环。运用平衡计分卡和关键绩效指标（KPI）等工具,对公司战略目标和综合计划进行分解,由经理层成员、所属单位、中层领导和员工分层分级进行承接落实。采用目标分档考核和业务协同评价机制,发挥分子公司战略支撑作用,促进集团化管控能力提升。形成了“1+2+N”的中层领导绩效评价体系,充分发挥业务归口管理部门绩效评价职权,运用目标管理法和360°考核法,制定了特色鲜明的职能部门关键任务评价机制。以关键业绩为价值衡量,制定员工绩效综合评价模型,并对员工绩效等级按比例进行强制排序,提高绩效管理效度。     

XY公司目标成本管理的实践

XY公司运用目标成本管理工具方法,突破成本控制瓶颈,从企业内部挖掘潜力,以设计和工艺降本为主,以采购降本和生产降本为辅,改善产品成本结构,提升综合边际贡献率,最终推动全员、全价值链降本增效.通过实施目标成本管理,XY公司的盈利能力得以提升,成本管控实现了事前预测、事中控制、事后分析的完整闭环.     

采油厂基于四个体系为主的计量站全员成本目标管理模式探索

计量站作为采油厂的经营核算基础单元,是整个经营管理体系的“神经末梢”,不仅是精细化管理的着力点和关键点,同时也是内部管理效率水平的最终体现.以计量站作为基础单元,建立健全成本指标、管理责任、过程管控、激励约束“四个体系”,既能实现经营成本的源头控制,更能调动全员参与成本管理,持续提升企业成本管理水平.本文系统阐述以计量站为基础单元,在采油厂建立全员成本目标管理体系的基本模型和具体措施.     

目标管理法MBO

KPI方法体系的最终形成是建立在众多的管理理论基础之上的。目标管理法(MBO)和价值为基础的管理(VBM)是KPI体系的思想根源，经济增加值(EVA)理论提供了衡量企业价值最大化的有效工具，对设计KPI的财务指标具有极好的指导意义。     

"管资本"视域下构建价值型财务管控体系的思考 ——以A国有集团公司为例

随着国资国企改革的深入,国资监管方式逐步实现了由"管资产"向"管资本"转变.在"管资本"导向下,财务管控作为其中一个重要环节,如何实现财务转型、助力企业价值创造能力的提升,是新时代国有企业,尤其是国有资本投资、运营公司高质量发展的关键.文章以A国有集团公司(以下简称A集团)为例,结合其财务转型需求,借鉴标杆国有资本投资公司试点企业财务管控的成功经验,提出打造价值型财务管控体系提升价值创造能力的目标思路,针对其目前财务管控的难点和痛点,分析构建价值型财务管控体系的路径及保障措施.     

加强过程管理,突显经分价值

大力加强经营分析系统的推广应用是中国移动集团公司对经分系统要求的重点工作之一。贵州移动业务支撑中心经过深入各业务部门和分公司的充分调研，明确业务需求，运用“过程管理”理论并结合实际情况积极探索出一套适于一线进行KPI管控的支撑体系。整个KPI支撑体系以提升市场反应速度、加强营销资源高效利用、全面掌控市场竞争为目标，促进了经分系统从数据支撑、数据分析系统向绩效管理、诊断管理系统的转变。     

突出价值管理促能力 创新财务模式增效率——中国石油化工股份有限公司西北油田分公司财务处发展成就纪实

2013年,在国际油价持续走低、部分成本结构性矛盾和成本费用管控难度进一步加大的情况下,中国石油化工股份有限公司西北油田分公司财务处深入贯彻落实局、分公司工作会议精神,转变观念,提升管理,积极探索和实践价值管理,持续深化全员成本目标管理和区块目标管理,持续深化"十大措施保效益",加快推进成本管理体系建设,     

山煤国际全面风险管理体系建设实践

为做好风险管控、实现企业高质量发展，山煤国际能源集团股份有限公司从风险管理保障体系、风险管理基本流程、风险管理信息系统、风险报告与考核体系、风险管理文化建设五方面构建全面风险管理体系，紧紧契合全面风险管理理念，实现全员、全流程的风险管理，推动企业价值全面提升，助力企业战略目标实现。     

基于价值创造的集团财务管控能力提升研究——以重庆巨能集团为例

为全力实施"十二五"财务战略规划,加快推进企业转型升级,企业迫切需要建立以价值创造为目标的财务管控能力体系。为了打造价值创造型财务,财务管控能力的发挥起着不可或缺的作用。本文建立了以集团财务管控能力提升为主线,以五个子能力集成提升为基础的财务管控能力体系,并立足于巨能集团财务管控能力提升的具体实践,从五个方面构建子能力提升的实施路径模型,对推进国有企业改革有着借鉴意义。     

KPI,请与大数据一起奔跑

绩效考核是企业在发展壮大过程中必须面临的课题,但无可否认的是,绩效考核却又是把双刀剑,运用得不好对于企业发展可能伤害大于帮助.关键绩效指标(以下简称“KPI”)作为绩效考核中运用最广泛的工具,又在其中起到举足轻重的作用.A公司的HR最近很焦虑,辛苦制定的KPI考核指标还未撑到年底,就已经引起公司上下的不满.销售目标未达成不说,还流失了几名得力干将.是一切来得太突然,还是KPI本身出现了问题,HR还需要重新梳理一下.许多类似于A公司的企业都不同程度地运用KPI工具对员工绩效进行评估,但却常常“误入歧途”:     

浅析兵装集团推行管理会计的具体做法

正中国兵器装备集团公司(下称集团公司)致力于以价值创造、产业升级和管理提升为核心推进转型升级,对财务管控提出了新要求,为此,集团公司积极推进管理会计工具运用。具体而言,集团公司实施了"1234"推进策略,即:围绕一个目标、打好两项基础、依托三个抓手、做     

企业全员成本目标管理的难点与对策

成本体系是企业竞争力的重要指标，成本管理是实现企业效益最大化的重要途径。全球经济一体化的大背景下，企业之间的竞争已经发展为成本竞争。企业全员成本目标管理能够有效的提升企业的竞争力，同时其也是精细化成本管理的重要组成部分。探讨企业全员成本目标管理的难点与对策，对企业提升核心竞争力有着积极意义。本文从全员成本目标管理的难点出发，探讨了完善全员成本目标管理的措施，为企业全员成本目标管理的实现提供参考。     

物料搬运设备制造企业实施内部市场化的路径 ——以N公司为例

随着企业的发展,业务复杂程度越来越高,需要建立一套综合性且对企业战略发展具有助推作用的管控体系.本文根据N公司战略的发展要求,对物料搬运业务板块财务管控中存在的痛点进行分析,提出了建立内部市场化体系的需求,从夯实目标成本基础、划分核算单元、确立内部结算价、建立内部管控报表核算体系、结合KPI考核等方面进行探索与实践,起...     

业务流程的精准管控:YL公司的成功经验

业务流程管理已成为管理会计和管控的重要基础.如何借助管理会计的价值管理方法对业务流程精准化管控?本文以YL公司为例,分析其应用高效的业务流程管控的新模式,以帮助企业提升创造价值和竞争能力.     

关键绩效指标应用问题初探

关键绩效指标(简称KPI)是绩效管理中的系统考核工具。它将目标管理和量化考核相结合,通过目标层层分解使得各级目标不偏离组织战略,起到价值评价和行为导向的作用。随着绩效管理对组织发展的作用日益突出,对其组织绩效管理中的应用也提出了新要求,因此亟需加以完善。     

论全面预算管理在咨询企业中的运用

咨询企业全面预算工作主要体现在"全方位、全过程、全员参与"的形式上,这样的管理模式可以优化企业的内部管理,帮助企业充分地实现综合管理功能.全面预算管理能够实现内部资源的优化配置,帮助企业达到自身经营效益的提升,有效地帮助企业实现内部风险的管控,最终达到内部资源的合理配置.本文从全面预算管理出发,借助于全面预算管理相关问...     

施工企业业财融合管控机制的构建与完善探讨

为满足科学长远发展的战略目标,建筑施工企业需要以时代经济的特点为基础,将自身的业务与财务管理机制相融合,而后应用科学的方法构建并完善内部管控机制,通过提升管控水平,达到企业跳跃式发展的目标.对于企业而言,科学管理是降低成本并提高企业竞争力的有效手段,既能落实管控机制,又能实现业财融合.因此,如何构建并完善业财融合管控机制以及如何提高施工企业的管理模式,实现企业的创新发展,将是施工企业管理人员需要不断思考的问题以及工作努力的方向.     

基于关键业绩指标的绩效管理研究

绩效管理是人力资源开发与管理体系的核心,是通过建立科学、合理、有效的绩效管理指标体系(关键绩效指标体系KPI),对员工的价值创造行为进行管理与客观评价,并引导员工提升绩效和职业能力,帮助企业引导全体员工集中和致力于企业战略目标的实现.     

企业价值增值管控体系：理论、方法、设计与应用

将国外价值管理思想用于企业财务管控,结合民营企业特征,营炼价值管理形成的价值创造力,不仅是会计理论的创新,更能促进财务管理和成本管理绩效的提升。淮海控股集团按照“产业调优、产品提档、质量调高、效率提升”的要求,设置了“以预算控制为起点,以公司价值最大化为目标,以控制财务风险为根本,通过资源优化配置,发挥规模优势”的财务管控原则,构建了“集权主导、分权为辅、授权依章、用权有度、行权配责”的全方位价值增值型财务管控模式：将价值增值主线贯穿于生产经营各环节,按照全程价值管理体系提出各部门的价值增值具体目标和实施方案;对主要材料或大宗材料实行至少三家的竞价择优采购办法,同时建立“材料质量保证金”和材料入库“双过磅”等制度,在材料保质保量的前提下最大降低采购价格;创新生产资金管理的三大内容（产品净产值增值目标管理法、弹性预算成本节约额管理法和生产资金加速周转降资额管理法）,不是把成本水平的降低作为主要目标,而是把价值增值作为主要目标。希望企业能借鉴本期专题的新理念、新方法、新举措,创新财务管控模式,将企业价值增值目标落实到企业生产经营的整个过程和各个环节。