“大数据时代”徐工集团财务管控体系构建

“大数据”颠覆了财务管理的传统方法和传统模式,呈现出“大财务”的特征。“大财务”以“大数据”为基础,推动全面预算管理、集团资金集中管理、内部控制高效、顺畅地运行,使财务在企业管理和决策中扮演更为重要的角色,为企业价值增值发挥更大作用。本文基于徐工集团财务管理实践,阐述“大数据时代”财务职能部门不应该仅局限于会计核算,而应向研发、销售、采购、生产、人力资源等多个领域延伸,建立以收集、处理和分析与企业业务有关的一切数据为主导的工作模式,搭建系统、多维、动态的财务管控体系。     

中国石化战略型集约化财务管控体系构建与实现路径

推动高质量发展是十四五时期经济社会发展的主题.面对新形势对企业财务管理工作提出的更高要求,中国石化提出持续财务转型,构建战略型集约化财务管控体系.中国石化将通过加强战略理念宣贯,强化全面预算管理,开展高质量发展指标评价,全面推进管理会计应用,并系统提升财务核心工作的集约水平,逐步建成战略型集约化财务管控体系,支撑服...     

以财务为核心构建管控体系的实践

企业在走上集团化运作道路后,会面临多元化、跨地域发展、整合资源的挑战,应对这些挑战需要集团转变经营理念、构建强大的管控体系。财务管理是集团企业管理的核心,如何抓住这一核心,使企业达到资源配置最佳、价值最大,是众多企业管理者所关注的话题。冀中能源集团所属企业地域宽广、行业跨度较大、经济成分较为复杂,因此其管控体系的构建具有典型性和代表性,本期专题就为大家带来一组冀中能源集团以财务为核心构建管控体系的文章。从集团层面,为避免整合失败,保证战略目标的实现,冀中能源集团以财务管控为核心,以信息化技术为支撑,以精细化管理为主线,着力构建了财务信息、资金管控、全面预算管理、内部市场化管理、风险管控、绩效考核六大体系,建立了控放适度、职责明确、运行良好的管控机制。从下属公司层面,华北制药针对子分公司较多、业务范围宽泛带来的财务管控问题,构建了一个将全面预算管理、资金结算管理、会计核算管理结合起来的“三算合一”财务控制体系,实现了财务预算、资金结算、会计核算的实时联动控制;为使全面预算更加准确和精细,冀中能源张矿集团同步实施了大成本标准模型管理法和预算货币管理法,使成本管控从核算型管控模式转向模型管控为主的前置式大成本管理模式,而预算货币化从时间和数量上实现了对经营预算目标的双重控制,达到了预算管理与资金管理的高度统一;冀中能源股份有限公司在推行内部市场化方面进行了大胆尝试,将内部单位划分为后勤保障、物资供应、生产辅助、生产等管理单元,并分类实施,打破了重生产、轻管理的传统思维模式,提高了经营质量。希望追求集团化发展的企业能够通过本期专题的经验、做法有所思考,积极探索、构建适合自身跨越发展的管控体系。     

国有煤炭企业精细化成本管控体系构建与实施

财务管理是现代化企业管理的核心,通过成本效益分析,加强成本管控来提升企业的经济效益.当前国有企业正处于全面深化改革的关键期,面对复杂的经济局势,提高国有煤炭企业的财务管理水平有助于提升企业的核心竞争力.成本管控作为企业财务管理的重点,将精细化管理理念融入到企业的成本管控流程中,更有利于提升国企的财务管理水平.阐述实施精...     

引入“财务标准” 构建财务规范体系

中航工业直升机所(又称中国直升机设计研究所、六○二所),1969年诞生于江西省景德镇市,是我国唯一的以直升机型号研制和直升机技术预先研究为使命的大型综合性科研单位,被党和国家领导人誉为中国直升机摇篮。目前,研究所是多型直升机总设计师单位,直升机的研制已经形成一机多型,系列发展的良好态势和探索一代、预研一代、设计一代、生产一代的良好格局。     

供电企业构建发展战略规划实施与管控体系研究

省、市级的供电企业制定、印发了中长期发展战略规划之后,县级供电企业单位要以市公司的发展思想为总指导,执行发展战略规划,并借鉴采用先进的现代战略管理办法,不断完善发展战略体系,以推进企业全程管控发展战略规划的实施,确保企业能健康、持续发展。     

供电企业构建发展战略规划实施与管控体系研究

广东电网公司中长期发展战略印发后,地市供电企业作为主要承接单位,需进一步完善战略实施规划,确保全面有效承接发展战略的工作目标和部署。正所谓三分战略、七分执行,战略执行比战略制定更为重要,通过引入先进的战略管理理念和现代化战略管理手段,研究建立符合实际、具有特色的先进战略管理体系,是推进战略规划实施全过程管控,确保发展战略规划有效落地实施的重要管理手段。     

冀中能源集团以财务为核心的管控体系构建与实践

冀中能源集团是在河北省原五家煤炭企业和华北制药等众多国有企业逐步整合下发展壮大的,其行业跨度涉及煤炭、制药、化工、航空服务、电力、建材、房地产、矿井施工等产业,经济成分涉及国有、集体、民营、自然人等。整合前,各单位管理体制、管理文化等各不相同,经济效益、管理水平相差很大;集团公司与各子公司相比相对弱势,大集团整合重组后的优势不能够得到充分发挥。     

基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践

本文主要对集团企业管理工作中实施财务预算的必要性进行分析,并在此基础上对预算管理过程中存在的问题以及解决方法井进行阐述,从而利用全面预算管理模式激发企业潜能,创造更大的经济以及社会价值。     

首钢建设项目结算全过程精益管控体系的构建与实施

建筑施工企业的项目结算全过程精益化管控是企业高质量发展的重要一环。首钢建设以项目结算全过程管控为主线,梳理聚焦项目结算关键环节、创建“3911”结算精益指标体系、实施结算全过程的精益管控、建立实时化的结算监控机制、落实精准靶向化的考评激励,实现了全过程精益管控。     

“三网合一”的电子商务物流配送体系探讨

电子商务物流配送是现代物流配送在电子商务环境下的必然发展。通过对电子商务物流配送内涵的分析,提出一个合理、高效的电子商务物流配送体系应当是在实体配送网、虚拟配送网与客户营销网“三网合一”基础上的综合配送体系．并对“三网合一”的实施策略进行了探讨。     

剖析中海集团的财务管控体系

香港中国海外集团有限公司于1979年在香港注册成立。初期注册资金仅10万美元，是国资委属下的中国最大建筑联合企业——中国建筑工程总公司全资附属境外企业。1992年，中海集团之旗舰——中国海外发展有限公司在香港联合交易所挂牌上市，编号：688，首开中资企业以香港本地业务直接上市之先河，实现了企业发展的大跨越。26年来，中海集团累计上交母公司约25亿元的投资收益，     

建筑施工企业项目结算全过程精益管控体系的构建与实施

<正>北京首钢建设集团有限公司（以下简称“首钢建设”）是首钢集团控股子公司,成立于1956年,2008年完成国有企业主辅业改制,拥有60余年的丰富工程施工经验,是一家以建筑业、建筑制品业、检修服务业为主营业务,多种业务并行的大型综合性施工总承包特级企业。市场区域覆盖北京、河北、山东等国内20多个省、市以及非洲、中东、东南亚等多个国家和地区。“十四五”以来,首钢建设面对复杂多变的市场形势,深刻把握国家战略、首都城市功能定位和首钢发展规划,坚持战略定力,推动聚焦主业,优化市场结构,持续对标提升,落实精益管理,完善管控体系,加强党的建设,强化监督执纪,持续推动企业高质量发展,新签合同额连续三年突破百亿大关,2021年正式步入百亿级企业行列,承揽的“冬奥”项目中,“首钢滑雪大跳台”获得中国建设工程鲁班奖,品牌知名度及行业影响力进一步得到提升。     

“三算”实验与电化教学

“三算”这项实验，因为口、珠、笔的结合，手指的灵巧运动，活跃大脑思维，增添课堂气氛，符合儿童身心特点，使学生在游戏式的教学中学到更多的知识。同时，对小学阶段思维能力和计算能力的培养带来很大的好处。如果把电化教学引进课堂，教学效果会更佳。     

“三全”创新管理模式构建与实施

吉林油田社会保险中心成立于2005年6月,现为吉林油田公司直属单位。伴随着企业改革的不断深入,吉林油田社会保险中心积极推进社会保险标准化、程序化和现代化管理,探索和构建适合油田发展需要的三全创新管理模式,以确保各项社会保险基金的足额征缴、合理支付、安全运营和保值增值。     

韩凤岐：实施集团化财务管控打造现代服务业“龙头”

韩凤岐，1949年生。历任北京玻璃集团总会计师、首旅集团财务部总经理。2007年初至今，任首旅集团总会计师。     

国企“三联三动”监督联动体系的构建与实施路径探讨

通过构建系统高效、运行有效的监督联动体系,强化制度执行力,是国有企业把制度优势转化为治理效能的重要抓手。本文重点探讨了国有企业“三联三动”监督体系的构建与实施路径,旨在充分发挥监督联动的合力效应,解决国有企业监督联动体系缺乏完整性、系统性和协调性等难题,助力国有企业把制度优势转化为治理效能。     

电力企业“三维一体”财务评价体系构建

为进一步提升财务精益化管理水平,充分调动广大财务人员的积极性和创造性,建立有效的激励和约束机制,更好地确保各项工作任务的圆满完成,河北省电力公司建立了以《企业年度业绩考核办法》为统领,以《财务工作评价办法》和《财务资产部员工绩效考核办法》为补充的“三维一体”考核评价体系,充分发挥了财务评价管理的引领作用,经实践应用,取得了良好效果.     

企业集团财务管控体系优化的思考

改革开放以来,我国企业管理取得了显著成就,企业经营规模不断扩大,企业在集团化道路发展中,暴露出来一系列问题,对企业深入发展带来了很大的影响,这些问题迫切需要解决。基于此,本文主要论述了企业集团财务管控体系优化相关知识,希望对相关领域研究有参考价值。