李兴江的感恩选择

因为感恩,使他从一名代课老师变身为千乡万才数码站的经理。不管是做电子商务,还是给农民开办培训课,他都做得津津有味。实现温世仁在西部的宏图大志,需要许多有使命感的参与者,而他正是其中的一位。     

国际企业对外派经理“移情度”的控制

中国企业参与国际竞争，进行跨国经营能否成功，取决于是否有一支能适应国际经营环境的管理队伍，特别是外派经理队伍。外派经理需具有很多基本素质，其中与国内经理有显著区别的一项素质为移情能力，而在国际企业的实际工作中，外派经理的移情能力或过度或不足，这两种情况对国际企业都非常不利，国际企业对外派经理移情度的控制就显的尤为重要。国际企业对外派经理移情度的控制应从有效选拔有移情潜力的外派经理、做好外派经理的职业规划设计、对外派经理进行移情度的培训、进行移情与回归的引导、从全球角度进行外派经理的合理配置、善用“飞地生活”形式等方面进行。     

企业管理培训面面观

培训观念的变化。首先，经理的学习和进步也是企业的学习和进步。作为一个经理或企业家，一生中需要不断地学习、接受培训或教育。因此，从“学校教育”→“一次培训”→“多次培训”→“成人教育”→“终身教育”这一系列观念的出现和替代，是社会组织之间或个人之间竞争的结果，其加速了科技进步和经济发展。     

有好的老板才有好的HR经理？

在中人网论坛上最近有这样一条帖子：我从一家外资企业的人事主管跳槽至一家民营企业担任人事行政经理。做了近3个月后，我觉得自己有些力不从心：我做经理没有实权，大小事情都得请示。副总是老总的外甥，营销总监是老总的小舅子，生产经理是副总的老婆，食堂承包人是生产经理的弟弟，财务经理是老总的干妹妹，谁也不能得罪!我真的很烦，有时真想不干了，又不想让某些人看笑话。这条帖子引起大量会员的共鸣，兴趣和讨论，浏览了数百条跟帖后，记者采访了其中一位主人公，记录其在职场中所经历的一个个鲜活的故事。     

企业可以要求员工偿还培训成本吗？

我们的高管人员希望采取一种将培训打包的薪酬政策，让员工特别是那些作为管理人员来培养的员工接受。CEO要求人力资源部制定一个标准，让员工明白，如果在特定时期内离开企业，需要返还培训成本。但我并不知道这种方式是否有效，而且，实际上我担心这种做法在招聘与保持员工时损害大于好处。怎样才能说服高管？或是应该在这条底线上制定一个什么样的基本规则？其他企业是怎样做的？——深圳某生物制药企业招聘经理张永红     

“组织化”：迷途该返

中国目前有相当多的企业在经历着一个称之为“组织化”的阶段，或者说是由“做生意”到“做企业”，到“做事业”的转变。典型表现举例：开始较大规模地聘请外部职业化人才或经理人；明确治理结构，划分层级和汇报关系；部门和岗位设置细化且繁多；制订大量的制度；领导人去上EMBA和各种培训瀑公司开始推行各种体系工程：质量体系认证、管理体系、软件系统……     

做善于思考的领导者

做一个好领导,需要具备的素质有很多方面,如政治素质、身体素质、业务素质、心理素质、管理素质、道德素质等等,但还有一个重要的素质,也是一个好领导应具备的,就是思考素质。这里的思考素质就是一个人善于思考的能力。我们常讲,领导干部要有哲学思维,哲学思维实质就是一种高层次的思考能力和思考素质。     

性情古怪惹的祸

其实，每个人有时都是行为古怪的人，毕竟，谁在工作中都会遇到超负荷和过度压力。不过，管理者的“古怪倾向”行为极具破坏性，甚至会抹杀你作为领导者的其它全部优势。某培训咨询公司销售部经理西宇灰头土脸地走出总经理办公室，总经理刚才不容置疑的语气还在耳边回想“我觉得你不适合做这个部门的经理，公司要求你调到行政部。”西宇对这个“不适合”感到莫名其妙的同时，也有些委屈。     

培训中的三大陷阱

许多企业的培训效果常常差强人意 ,究其深层原因 ,常常是人事经理的认识误区导致培训实践跌入陷阱。本文通过对培训陷阱症状与起因的剖析 ,提醒人事经理免于重蹈覆辙 ,在观念上有一个良好的开端。深圳一家颇具规模的制造型企业 ,在新领导班子上台后 ,决定斥巨资实施开发策略 ,其重头戏就是全方位的培训。为此 ,公司上下各方均雄心勃勃 ,拟借机开辟出一条具中国特色的人事管理新路子 ,为理论作注释 ,更为实践作楷模。一段时间后 ,批评首先来自各类受训人员。他们纷纷反映课程设计不科学、讲师授课水平低、形式呆板、内容无实用性、考试方法不…     

浅议如何在企业管理运行中培养职业经理

我们的企业正在经历着一场自身嬗变过程,要在变化中求得发展,就必须建立一个实用、高效、科学的管理模式,培养和造就一流的管理人才,也就是在企业的管理运行中培养大批的职业经理。所谓职业经理,就是专门从事企业管理,以经理为职业的人,虽然,职业经理这个词对中国的多数企业来讲,是有点陌生,但是在国外已经很普及了。职业经理是通过一系列的培训,经过一个实践过程培养出来的。当然,这里有一个重要的前提,就是我们的企业应当具备良好的管理模式,这样才能培养出大批的优秀职业经理。一、职业经理必须具备的条件培养职业经理,首…     

我看MBA教育

管理在中国的经济领域内是一个既熟悉又陌生的话题。说其熟悉，是因为在中国担任各层职务的企业领导们都会有自己的一套管理方法，或经人传授，或自己摸索；说其陌生，是因为当今大部分中国的厂长(经理)们缺乏对先进管理知识的了解。受几千年传统文化的影响，许多当代中国的工商管理人士更侧重于个人修养和处世之道，并不充分具备现代管理     

正式出版书籍遭培训机构“易容”——IT培训市场再曝新诈术求学者应谨慎选择

随着IT行业就业压力的不断加大，越来越多的求学者期望通过IT培训提升自身实力来面对日趋激烈的职场竞争环境。与此同时，全社会对于培训质量的期望和关注也在不断提高。从IT培训的发展看，保证培训质量的关键是教材和师资，其重要性也自始至终为人所关注，而目前却有一些并不具备充分实力的培训机构，为了招生赢利，便抓住求学者相信权威的心理，纷纷“扯虎皮做大旗”，将市场上公开销售的教材采取了“拿来主义”，经简单“易容”摇身变为自身编写的“权威”教材，期望以此方式来提高其自身在业界的影响力。     

当美国《反海外腐败法》遭遇中国潜规则

4月6日，美国电信设备制造巨头朗讯公司爆出“贿赂门”，宣布解雇其中国区首席执行官、首席运营官、一名财务主管以及一名市场部经理，理由是这四名主管人员在企业运营过程中内部管理控制不力，涉嫌违反美国的《反海外腐败法》。朗讯同时表示已就此事向美国司法部及美国证监会递交了报告。朗讯所谓“内部管理控制不力”，包含了商业活动中的回扣、送礼、宴请之类辅助交易行为，而“违反美国的《反海外腐败法》”的直白解释就是为了     

郎讯中国：祸福于公司利益和职业操守之间

是哪笔合同、是什么原因导致朗讯作出解雇其中国区的4名高层主管的决定似乎已不重要，因为业内人士心知肚明，朗讯中国有今天的结果，是因为他们遵守着中国商业活动的“潜规则”，尽管这种做法有悖法律和职业道德，但也是不得已而为之。     

对经理股票期权的再认识

经理股票期权是国外推行经理持股计划的普遍方式，目前，它在我国也已受到了越来越多的关注，旨在解决企业经营的激励不足问题，但经理股票期权激励机制的实行需要有一个“本土化”的过程。     

借助SCAT，构建培训体系

在目前企业培训工作中,企业培训部门最头痛的,一是来自上层的“不重视、不支持、不认可”;二是来自下层的“不主动、不配合、不认可”。我们有一位做培训经理的会员,年底公司做绩效评估,他的上司就说培训花了多少钱我很清楚,但我不清楚到底为公司创造多少价值,价值到底有多大？这位会员就感觉到上司对自己工作的不认可。     

尖端课程带动品牌

“在摩托罗拉也有一些工作表现差的员工，对待这样的员工我们该怎么办呢？”在遭遇员工这样的提问后，摩托罗拉（中国）公司经理的回答是：我们就培训他，帮助他从后进变为先进。     

美国经理人员如何接受教育培训

在美国的劳动力教育培训中，经理人员始终处于核心位置——他们既是劳动力教育培训的组织者，又是劳动力教育培训的主要对象。在此过程中，企业是经理人员接受教育培训的主要支持者，而公司内部大学、外部大学和咨询机构是他们获得教育培训的三大途径。一、工作所在的企业是经理人员培训的主要提供者和支持者企业对经理人员的培训支持，主要通过提供企业内课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨活动等形式进行。据美国教育部１９９１年的调查统计，调查前１２个月中，在参加教育培训的管理和专业人员中，有６８．２％的人接受过不同形…     

增强法制观念严格履行合同对外派劳务人员素质教育的思考

最近，对外劳务合作中外派劳务人员在国外发生问题和纠纷的现象增多。尽管其中情况各不相同，原因多种多样，但却集中反映了劳务人员在思想素质尤其是法制观念方面存在着一些突出问题。而这些员工在出国前基本上都经过外派劳务培训中心的培训，在素质教育中也专门开设了“增强法制观念，严格履行合同”的课程，经营公司也做了许多思想教育工作。那为什么到国外还会出现这样那样的问题呢？当然，就外派劳务培训而言，实在是难以起到万能的作用，不能把责任完全归咎于培训。但作为培训机构，有必要对自身的工作进行认真的反思：看一看在这个重…     

人力资源的量化式管理

当你问某一个企业负责人他企业有多少员工,可能他只能告诉你一个大概数。如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费,也许他只能请你去问问人力资源经理了。令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答你的问题,只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。结果负责招聘、培训、薪酬的人哆哆嗦嗦,半天也说不出一个具体的数字,只能说一些大概、估计、也许之类的数据。质问他们为什么?答案大体是人员变动太快,统计口径不一致,没有人力资源信息系统,统计量太大等等。