厂商价值一体化的实施路径

厂商价值一体化就是厂家策略性的利用资源，调度经销商共同开发市场，进行销售网络的精耕细作，拓展销售渠道的深度和广度，达到厂家销售网络向市场纵深延伸。在具体操作层面，厂商价值一体化主要体现在厂家营销计划和经销商的对接，通过厂家业务人员对经销商的指导、业务拓展、市场监控与考核、经销商激励等工作，提升经销商的市场运作能力。下面以某主流家电企业M为例探讨建立厂商价值一体化的实施路径。     

维系厂商关系的内外因素探讨

目前，我国的特殊国情决定了绝大多数的厂家还无法摆脱经销商把自己的产品直接送到终端，同时，许多经销商也无法脱离厂家而独立生存和发展。所以无论是厂家还是商家，要想得以长期、稳定的发展，两者必须保持良好、默契的关系。作为厂家应视商家为最亲密的合作伙伴，充分利用经销商的优势，通过各种手段最大程度地调动商家的积极性。作为厂家应从“内”、“外”两方面积极开展工作，以确保两者的并存与协调发展。     

区域经理“智斗”大牌经销商

强势经销商凭着自己的优势网络资源，有恃无恐，无视厂家销售政策、截留厂家促销品、冲货，更不把区域经理放在眼里。面对这样的经销商，区域经理怎么办？     

短信杂坛

有效解决库存问题 春节销售期间，大多数厂家把产品（也就是销售任务）卖给经销商。但是经销商对终端的销售以及终端对消费者的销售，有时很难达到理想的完成指标，造成旺季过后库存现象比较严重。     

激活经销商的几剂“猛药”

什么样的销售政策可以激活经销商？有人一定会说：返利越多经销商越喜欢；产品越好卖、利润越多，经销商越喜欢等等。然而，市场竞争越来越无情，厂家能够给予经销商的政策越来越苛刻。企业能够给予经销商的获利空间也越来越少。但是，如果企业在发展过程中一味地顾及自身利益，重心向渠道下沉，忽视经销商的积极作用，也会给渠道带来伤害。那么，厂家究竟采取什么样的政策，既可以实现销售，又可以达到激活经销商的目的呢？也就是说，给予经销商什么样的渠道政策，可以帮助经销商冲击销售量，最大限度地完成销售目标，从而实现企业和经销商双赢的局面呢？     

中小企业的渠道政策驱动

在品牌缺少知名度，资金和人员有限的情况下，厂家更倚重经销商的销售网络，实施渠道突破。[编者按]     

电子睡眠仪

<正>永川新奇特经营部是一家专门从事新奇特产品批发与销售的大型文具用品中转站,该部直接从厂家进货。可以更低的价格供应给经销商,该部可以利用汽车托运的方式,直接从厂里发货,减低了     

经销商市场系统取代厂家的实招

在快速消费品行业，厂家与其区域经销商的合作过程中，历来都是厂家负责市场的调研分析、消费促销活动设计、线上媒体的设计投放、培训等推广拉动、品牌传播类的市场动作。而经销商则是依靠其已有的资金、网络、仓储、物流等资源来进行具体的销售工作。各司其职，各尽其力。经销商对厂家的市场动作的关注点绝     

经销商如何向厂家借“鸡”生“蛋”

目前大部分经销商起步阶段资金实力小，融资渠道单一，经营能力差，信誉低，产品推广经验少，网点建设、铺货进度和销售上量缓慢，做大做强很吃力。因此，经销商要在快速、复杂、多变的市场竞争中生存与立足，就应该充分借用厂家的资源与政策，借厂家的“鸡”，不断发展与壮大自己。经销商要借厂家的什么“鸡”？如何才能借到厂家的“鸡”呢？     

经销商如何建立自己的品牌

在大多数经销商老板的印象中，经营品牌是生产厂家的事，自己只是经销这个或是那个品牌的产品而已，那么，经销商有没有考虑把自己的经销公司也包装成一个品牌呢？经销商的品牌就是对经销商的在某个地区或是某个行业的实力和经销商能力，进行一个概括和明确。通过一定的渠道和手段进行传播和扩散，在某块区域市场或是行业市场形成一定的知名度和影响力。使相关的厂家和商家在与经销商的合作中，有更明确的指向性和合作信心，     

方案承包,厂家省钱我赚钱

有时候人为的一种叫法会限制我们的思维和选择,比如"经销商"的称呼令很多经销商陷于单纯的经销产品、追求产品价差不能自拔。经销商为什么不能"身兼数职"呢?厂家的短板很可能就是经销商的机会,只要抓住机会,经销商完全可以活出花样,比如做厂家的方案承包商——将那些令厂家劳民伤财、效果又低的活动方案揽过来,利用自己的人力和网络优势花小钱办大事,替厂家省钱,为自己赚钱……     

借势陈列

<正> "好的陈列和差的陈列,对销售额的影响至少在100%以上",这是众多厂家和商家极度重视产品陈列的原因。厂家,总是不惜重金抢夺黄金货架;商家,总是将最好卖的产品放在最有利的位置。但是,一个卖场,总有冷角和死角,黄金货架也不是每一个厂家可以买得起的。如何在卖场的有限空间里盘活你的产品,让陈列做得更合理更科学,增大销售机会?——借势陈列值得考虑。时机,最好利用的兴奋点指甲剪的老板很着急,他们企业的指甲剪卖得不     

经销商如何防止被“架空”——厂商职能无法完全互相代替

事实上，无论渠道如何扁平化，厂家与经销商相互的职能是无法完全取代的，厂家最终还是需要依赖经销商的帮助来销售产品。可口可乐早在90年代初就进行了深度分销，但直到今天，可口可乐的经销商依然是可口可乐不可缺少的重要销售力量。     

厂商“过河难拆桥”

现在，厂家调整经销商越来越频繁，经销商在调整中通常处于被动地位。尽管厂家调整经销商有各种各样的理由，但对经销商而言，自己毕竟付出了时间。精力。人力、财力，还动用了自己积累的销售网络。厂家说换经销商就换经销商，说搞多家代理就搞多家代理，这种现象势必造成经销商在心理上的不平衡。     

返利，怎样“返”才合适？

在快速消费品行业里，基本上都会有“返利”的现象，特别是在食品、饮料、酒类等方面，表现得尤为突出。作为生产厂家本意而言，返利是从自己的利润里面，拿出一部分来回馈帮自己占市场，打江山的经销商们，最大限度地刺激经销商销售自己产品的积极性，通过经销商的资金、网络，加速产品的销量，以期在品牌、渠道、利润等诸多方面，取得更高的回报。对于经销商来说，返利则是厂家对自     

团购销售奇迹如何开创？

每年随着节日旺季的临近，许多厂家和商家都把目光瞄向了团购这块肥肉，许多企业已经把团购销售作为一种销售主渠道来看待，并成立了专门的组织和队伍来运作团购销售。如何开展好团购业务?如何利用团购业务促进产品的销售，特别是促进新品的销售，乃至成功打开一个市场?这已经成为许多企业关注的话题，也成为营销界下一步重点研究的课题。     

厂商在线 增加库存？减少库存？

上海郊县夏永青：我现在经销一个安徽产低档白酒，以3～5元的光瓶酒居多，已经有一定销量：现在马上要到白酒销售淡季了，按说这个时候商家应该尽量少进货，以减少库存：虽然厂家没有下硬性任务，但是我感觉厂家愿意我们多囤一些货：我担心下半年产品涨价或者我不主动压货，厂家有可能换经销商。目前我跟厂家的关系还可以．没有矛盾，我的财力情况还是允许多备些货：请专家给支个招，这种情况下我到底应该多备货增加库存，还是少备货减小库存？     

首批打款奖励“攻防”解密

首批打款奖励政策，作为合作之初厂家对经销商的一种鼓励措施，具有一定的合理性。这种政策运用得好，厂家可以筛选出自己的战略合作伙伴，而经销商也可以窥探到厂家的策略，避开市场陷阱。但是。当这种奖励政策超过商家所预期的利润回报时。又往往会引起经销商为追求短期利益出现的一些过热反应，比如低价抛售和窜货等。     

厂家防超商控盘拆解

当前中国酒类市场中一批大型经销商的年销售额都超过了1个亿，有一部分销售额超过5个亿，其销售能量几乎等同于一个中型生产厂家。这些超商所做的事情，似乎已经不单纯只是代销厂家产品了，他们有更远大的理想与目标，据说某些经销商公司制定了年销售额达50亿的目标。在这些超级经销商面前，厂家的位置应该在哪里呢？     

经销商,参透和你合作的厂家

<正>厂家喜欢怎样的经销商?经销商又如何找到自己的"最爱",双方又怎么维持这段"情感"呢?"厂商之恋"的细节将给您启发。网络扁平.渠道下沉.精耕细作.营销资源的整合过程一开始.经销商便开始抱怨厂家把自己变成了纯粹的配送商或者服务商.厂家也对经销商的政策执行力度不够、市场的精细化程度不深以及网络密集度不合乎要求怀恨在心.双方都郁郁寡欢。可以说.只要厂商合作.这种矛盾在一定程度上是必