贝因美的使命召唤

是一次冲动的冒险,还是一次更有效的布局？ 贝因美正在提供一个老套而新鲜的故事。因为它走到了专业化还是多元化这个需要选择的路口。     

汪力成：以退为进

九月中旬，汪力成放了15天的年休假。这是他第二次享受完整的假期。对于这位49岁的华立集团董事局主席来说，在他创业的30年里，拥有这样属于自己的悠长的假期曾是一种奢望。抓住不断冒出来的机会，不断地扩张、并购，构建多元化的产业体系。做加法，曾经是他光阴故事的全部。但是，最近几年，华立企业却在有步骤地退出一些行业，这种转变来得艰难而决绝。自上世纪90年代中期因多元化给企业造成巨大挫折后，华立就已经尝试瘦身，试图除去浮肿。这一如汪力成的体态，比过去偏瘦许多，一位跟他握手的老朋友，甚至笑称他为年轻人。华立的转型是很多当代中国民营企业想做却没有做成的事。汪力成说：“企业机会导向型发展的时代已经终结。下一个30年，中国的企业发展将会是一个战略导向型的时代。”     

当大白兔遇上三聚氰胺

上世纪60年代的“舶来品”，70年代的奢侈品，80年代的生活必需品，大白兔奶糖浓缩了三代人50年的记忆，但2008年，它却差点因为三鹿丑闻的波及而送命。     

六大因素决定企业“集散”战略

企业的产业集中和产业分散，专业化和多元化，是两个相对的概念，也是业界一直争论不休的话题。许多专家不是认为专业化是死路一条就是多元化必死无疑，非此即彼，似乎没有丝毫回旋的余地。我认为，一个企业选择分散战略还是集中战略，专业化还是多元化，必须因地制宜，从实际出发，其中六大因素具有决定意义，必须考虑。     

差点流产的《泰坦尼克号》

我们看到《泰坦尼克号》的风光无限，却不知道，这曾经是一个因为“晚点”而差点流产的投资。     

华立资本运作成就大业

“因为有了理想,才形成了具体的构想;因为有了构想,才会制订相应的战略;因为有了战略,才促使我们每年这么辛苦地执行和行动……”这是华立集团董事局主席汪力成在2004华立论坛年会上“从构想到执行”的激情演讲。     

转型期如何选择新主业——浙商理事会7月聚会探讨热门话题

华立集团从住宅产业抽身：中融集团从房地产业转身石油，进军能源行业…… 是多元化经营还是专注于主业？主业如何继续扩张成为自己的核心竞争力？多元化投资正面临着什么样的问题？处在转型期的浙江企业正面临着许多新选择。为此，《浙商》杂志、浙商理事会联合主办了一场主题为“新主业，新战略”的活动，[第一段]     

论企业多元化与专业化

企业发展究竟应该采取多元化还是专业化,这一直是目前大部分企业所困扰的问题。其实,多元化与专业化本身并没有明确的分界,要客观辨证地看待"多元化"经营与"专业化"经营的利弊。     

论国内B2C电子商务发展之路

中国电子商务,走专业化还是多元化?京东,当当,卓越都在多元化,都把网络沃尔玛作为自己的目标,中国电商集体无意识多元化是必然选择还是战略迷失?     

以交易费用理论看专业化与多元化道路选择

专业化还是多元化是企业经营领域战略选择的首要问题,本文在专业化和多元化概念及选择原则的基础上,以万科、巨人以及海尔等企业所走道路为例,运用交易费用理论,对专业化和多元化道路选择问题进行分析,进一步给出了对我国企业的几点建议。     

在专业与多元之间寻找支点——访广州文冲船厂有限责任公司总经理向辉明

船企业是走专业化发展道路．还是多元化发展道路？这一直以来都是行业内争论的话题。我国造船企业专业化程度较高，大多专注于造船．甚至一些船企只造某一种船型．在船市较好的时候高速发展．几年间就占领了半壁江山：而韩国的造船企业．产业比例较为均衡．技术发展全面．     

高速成长的企业最危险

行业的毛利率下降，企业的成本已经降无可降了，而且周围的对手也和你一样聪明，这时企业的出路主要有两条；一个是收购，做上下游的整合；一个是多元化，我的心得是，你只要想做上下游整合，就会失败，因为上下游整合的利益一定小于专业化。而做多元化如果做不到行业互补，你必定失败。     

金融危机背景下的企业多元化经营战略

就企业经营战略而言,专业化还是多元化似乎是一个永恒的主题。当前,多元化经营依然是企业应对全球性金融危机的一项重要战略。实施多元化经营,可以优化要素配置,实现协同效应,分散经营风险,降低交易成本,实现市场内部化。然而多元化经营如果采用不当,反而会在某种程度上加剧企业经营的风险,因此应以多个专业化形成一个多元化。这样,在进入的每个行业里都是专业的,而整个集团又是多元的,从而实现更高层次的资源整合与产业协同,增强企业的核心竞争力和综合竞争力。     

IBM转型带给浙商的启示

在IT战国年代，IBM显然抢占到了最肥沃的草场。而他的经验能否均当前专司制造，忽略服务．缺乏自主创新意识的浙商企业转型提供有力借鉴呢？记者在华立集团的董事长汪立成那里得到了肯定的回答。     

打造高绩效、学习型团队

30多年前，华立只是小镇上一个很小的手工作坊。今天，华立成为了国内一家比较优秀的企业，扎扎实实地做大做强了一些产业。目前，华立正面临二次创业，人力资源是华立最大的瓶颈。在今后三年的时间内，华立会把人力资源问题放到一个受到高度重视的位置上，并要坚持“尊重历史，但又不能背负历史包袱”的原则来从事人力资源管理。     

华立集团发展本地化扶贫产业化

华立集团作为一家从传统的公有制企业通过持续多年的产权制度改革和现代企业制度的实施，目前已经发展成为一个跨地区、多元化、外向型的民营股份制企业。从1970年成立至今，华立已有55年的发展历程。总资产80亿元人民币，员工11000余人。控股国内4家A股上市公司。产业涉及仪表及系统、制药、信息电子、房地产等领域。     

企业生命周期视野中的专业化和多元化

本文从企业生命周期角度出发．分析了专业化和多元化在企业生命周期不同阶段的重要性和必要性，指出专业化和多元化是企业发展过程中的必然选择，贯穿企业发展过程始终。并提出企业正确运用专业化和多元化战略的关键在于多元化时不能超过企业的控制能力和二者需要进行适时的转换。     

企业经营专业化与多元化的战略选择

专业化与多元化两种战略本并没有绝对的好坏优劣之分,本文结合二者主要影响因素,在核心竞争力基础上综合辨证地分析专业化经营和多元化经营,指出专业化经营并不完全排斥多元化发展,在专业化的基础上有实行多元化发展的可能,而在多元化发展的过程中也有可能增强专业化经营的实力,即专业化和多元化都只是增强战略核心能力的一种方式,所以企业应选择能最大幅度地增强战略核心能力的扩张方式。     

TCL 如何跳出负现金流陷阱

多元化还是专业化，一直是个争执不休的问题，我们的案例研究显示，对中小企业来说，多元化的本质是为了培植一个内部资本市场（在企业内部各部门配置金融资源的机制），以“现金牛”的经营现金流或剥离收益支持核心业务的成长。这也是新兴市场的中小企业在成长过程中探索出的一条路径，而在这条路上成功的秘诀是“现金回报速度”只有那些能够在短期内产生高现金回报的业务，才能够在不借助外力的情况下迅速规模化，而规模化后的企业不仅在行业竞争中牌有利地位更容易通过多种方式获得外部酱市场融资。无论国际化之前的之前的TCL，还是华为、万科，都是以内部资本市场培养某一业务的规模，再以IPO、股权转让等方式在外部资本市场兑现这一业务的价值。国际化之前的TCL通过内部酱市场调配金融资源，多元化进入彩电、手机等成熟产业，迅速实现盈利，做大规模后再将该业务分拆上市，将从外部酱市场获得募集资金支持下一个新的成长。[编者按]     

企业经营专业化与多元化的战略选择

专业化与多元化两种战略本并没有绝对的好坏优劣之分,本文结合二者主要影响因素,在核心竞争力基础上综合辨证地分析专业化经营和多元化经营,指出专业化经营并不完全排斥多元化发展,在专业化的基础上有实行多元化发展的可能,而在多元化发展的过程中也有可能增强专业化经营的实力,即专业化和多元化都只是增强战略核心能力的一种方式,所以企业应选择能最大幅度地增强战略核心能力的扩张方式.