外部董事：董事会试点的突破点——访中国诚通集团董事长马正武

本刊一直关注央企董事会试点的工作进展。值中国诚通集团新一届董事会三周年之际，本刊记者对诚通集团董事长马正武进行了专访。     

不唯五百强,做实董事会——专访中国外运长航董事长赵沪湘

我有一条原则,如果说事情还没沟通好,董事意见分歧巨大,就不要上会,不要形成5:4或6:3通过一个决议。试点这些年,没有发生董事会上否决议案的情况,但有缓议的。我们不认为董事会的权威在于否决了多少议案,不做好事先的功课、不沟通好,到会上否决议案只会使企业的决策和经营效率降低     

央企董事会不完全是走形式?

正说央企建设规范董事会完全是走形式,有失偏颇;说其完全不是走形式,并不符合实情。李永安对央企董事会质疑的背后是:央企建设规范董事会面临4大瓶颈,而唯有真正化解这些瓶颈,董事会方能从形似走向神至,避免沦为笑谈     

央企董事缺乏症需下市场药

国务院国资委主任李荣融早在2005年即指出，“优秀的总经理不好找，优秀的董事、董事长更难找，这是我们搞董事会快不起来的一个很重要的原因”。5年之后，当央企董事会试点已从首批7家扩充至24家、成果广受认同之时，董事、尤其是外部董事依旧缺乏，制约着董事会试点的推行。问题的症结究竟在哪？     

国机集团董事会运作揭秘

在决策方面,国机集团董事会践行了"科学态度和对历史负责"这一准则。科学态度是指按规律办事的态度,搞企业就要按照企业规律办事;对历史负责是指在历史发展进程中,合适的时候办合适的事,既要积极进取,又要量力而行,有抱负、有理想,但不脱离实际董事会试点后,国机集团董事长、党委书记、总经理分设的模式运作顺畅、企业健康快速发展,在央企系统被称为"国机现象"。良好的董事会文化自然是董事会运作之魂,在具体的角色定位、制度建设、决策机制等方面,国机集团董事会究竟是怎么运作的?到位不缺位,补位不越位国务院国资委通过一系列制度文件明确了央企董事会建设的总体思路,厘清了国资委、董事会、董事     

酿造风格董事会——访泸州老窖股份有限公司董事长谢明

2004年6月，从四川泸州龙马潭区区委书记卸任之后，谢明旋即赴任泸州老窖股份有限公司董事长。在经历了市场检验关、业界评价关、员工认同关后，谢明和他的团队对泸州老窖的各方面进行了大刀阔斧的改革与创新。如今．泸州老窖已经堪与茅台、五粮液相提并论。在看起来像一个倒在地上的酒瓶的泸州老窖总部，谢明欣然接受了本刊记者的专访。     

华丽转身：从董事会到群英会——江苏省国资委外部董事制度试点推行调查

建立健全外部董事制度，是国企董事会试点的一项重要措施。江苏省国资委审时度势，在全国率先开展外部董事制度试点工作。在这条创新之路上，他们发现了怎样的风景呢？     

家族企业：如何建立有效的董事会

多数情况下,董事会成员仅为家族成员,即使有非家族成员的经理人或外部董事,董事会都很少真正发挥作用,大部分决策权集中在少数家族大股东手中。家族经理人也往往拒绝建立真正意义上的董事会并使之有效运作     

“我们的时代即将到来”——访汉帛集团董事长高敏

眉目清秀的汉帛集团董事长高敏,用这样一段颇负豪情的话总结了她的2013年。对此,她自己是这样解读的：“感觉我们这代服装人正满怀慷慨,充满了希望和坚定的信念,就像即将去参加革命的一群人。”     

董事会的使命——宋志平董事长独家专访

董事长应该是董事会的灵魂人物,是沟通能手,负责董事会的协调,负责与股东和总经理的沟通,获得董事们和经理层的尊重和支持;董事长也应是个战略家,有全局和长远战略眼光;董事长还应是个老师,肩负建设学习型董事会的责任,积极创造条件让董事们得到充分的培训和指导,引导全体董事一起把董事会建设成为开放的、包容和高效的董事会     

红四方 惠三农——访四方集团董事长尹涛

2007年四方集团生产经营再创佳绩,产值和销售收入双双突破15亿元,创历史新高。2008年初,持续的暴风雪挡不住四方集团员工火热的生产激情,在克服诸多困难的情况下,元月份实现开门红,全月完成产值1.15亿元、实现销售收入1.12亿元、利税600万元,和往年同期相比均达最好水平。目前该公司生产热火朝天,产品供不应求。     

中国首善是怎样炼成的——访江苏黄埔再生资源利用有限公司董事长陈光标

2008年5月12日．对于所有中国人来说，都是一个刻骨铭心的日子。四川汶川8级大地震震惊了世界，也震动了一个正在武汉开会的民营企业董事会．14点28分，四川汶川天崩地裂，与此同时，董事长陈光标接到了一个在成都的朋友的电话。     

太化崛起的路径——访太原化学工业集团有限公司董事长、党委书记魏功

<正>前记太原化学工业集团有限公司(以下简称太化),曾是我国三大化工基地之一,是一家名副其实的特大型国有化工企业,历经50多年沧桑,在"十五"之初,太化曾一度陷入困境,几乎成了山西省国有大型企业改革发展久攻不破的堡垒。     

聚焦董事会试点最前沿 央企董事长为什么难选——丁栋虹：长期性悖论与国企董事长选聘的难题

2009年6月末，李荣融在和网友交流时，透露了央企董事会试点中存在的一些问题，“现在我苦恼的是，你要选一个总经理也许能选到，但是你要在中国找一个合适的董事长，就是能够适合这个岗位的董事长，履行好董事长职责的人不多，要找具备我们要求的素质的董事也不够。这是目前制约我们董事会试点工作往前推的一个难点……也是我们最前沿的问题，也是企业要搞好的最本质的问题”。     

董事会文化的“和”与“实”

"资源终将枯竭,唯有文化生生不息。当一代人离开这个企业的时候,留下几千亿的资产固然重要,但更重要的是留下一个好的文化。因为这样的文化一经形成,就不会昙花一现,而能够持续传承,成为企业基业长青的关键因子。"国有企业如何建设规范、高效的董事会?这无疑是一个很大的挑战。在传统体制下高速增长数年后,2007年中国机械工业集团主动请缨成为董事会试点央企。董事长任洪斌对《董事会》直言,"没有董事会这种更加完善的体制,耍个小聪明,企业能够发展,甚至有时候成长性更好。但是,如果想活得更长、走得更好,必须建立完善董事会。有董事会是大智慧,是靠制度让企业走得更稳、更远。一个不一定很贴切的比喻,     

洁净环境的领航者——访江苏苏净集团有限公司董事长钱宝荣

“神舟七号”顺利上天,这是我国科学技术实力的一次大展示。在众多科技中,有一种技术——高度洁净环境技术及设施,是保障“神七”成功升空的基础条件之一。它的提供者就是江苏苏净集团有限公司。金秋十月,记者专程赶往江苏苏净集团有限公司,采访了繁忙中的董事长钱宝荣。     

马正武:探索董事激励的有效途径

"董事会、董事的激励和问责,第一应该有,第二要适度。经理人的激励和问责则是必须有,而且要有强度。两者是不一样的。明确董事会、董事的激励与问责的范围、方式、程度,进而形成一个良好的制度规范,这是很有价值的。"     

专业主义的冒险与坚持——访超人集团董事长应正

从全球经济看,专业化和多元化都有搞得好的,但相比而言,专业化的企业更长寿。——应正超人集团是一个典型的家族企业,董事长应正和其哥哥控股百分之百。1992年之前,应正兄弟5人分享整个企     

以现代企业制度打造现代农业集团——访江苏农垦董事长宣荣

上任一年多来，他如此描述自己任职一个老牌大型国企董事长的感受，“干得很累，但是看看一年来的成效，还是很欣慰的。”     

科学决策的制度保证——访国务院国资委副主任邵宁

站在中国经济体制改革的历史纵切面观察,以建立"产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学"这一现代企业制度为纲的国企改革,无疑拥有极其重要的地位。尤其是国务院国资委成立次年推出的被视为国资委生命线的央企董事会试点(后改称建设规范董事会),已走过了近八年的历程。在国企改革备受关注而又不乏争议的现阶