绩效管理：提升企业整体绩效

以闭环过程推进企业整体绩效提升绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以促使员工、部门和企业业绩持续改进和提升,从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。完善的绩效管理体系应当是一个连续不断的闭循环过程,一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,通过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节的环环相扣、相互推动,形成一个持续不断的闭环流程系统,以推进企业的整体绩效不断提升。     

区域化的整合之道

2003年以来,中建五局按照"区域化经营、专业化发展、精细化管理"的"三化"方针,9年时间在企业内部持续推动了20次大的资源整合,其中11次区域化整合、9次专业化重组,在工程局层面基本解决了"同城竞争""同质竞争"的问题,构建了五大战略市场、三大重要市场、一个海外市场的"5+3+1"的区域市场布局,走出了一条区域经营的新路子. "四个转变"的区域经营思路 2003年前的五局,曾经一度深陷困境.究其困难原因,其中很重要的一个方面就是区域经营"散、乱、小、差","红旗插遍天下",内部无序竞争.甚至于个仅20多人的直营公司,竟跑了11个省,粗放经营,疏于管控,最终导致广种薄收甚至颗粒无收.     

“雅戈尔”优势显著 全国重点大型零售企业男西装品牌销售月度监测资料(2005年11月份)

2005年11月,全国重点大型零售企业共销售男西装71万件,同比增长3.2%。雅戈尔的优势仍是无人能及,市场综合占有率高达14%,遥遥领先。罗蒙、杉杉与上月相同,分列第二、三位,市场综合占有率也没有变化。花花公子本月与报喜鸟互换位置,排名第四,报喜鸟退居第五。洛兹没有变动,排名第七。金利来和依文双双前进一位,排名第八和第九。胜龙退至前十的最后一位。从国际流行来看,秋冬男西装风格十分丰富,文雅经典的潮流重回时尚舞台。在本季,设计师将成熟优雅的调性,发挥得更为精彩,西装外套若隐若现的散发奢华的贵族韵味。在剪裁洗练的套装中,添加华…     

新形势下国际大石油公司发展战略

以埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙、道达尔五家国际大石油公司2013年经营业绩为基础,通过纵向分析和横向比较,总结了埃克森美孚、壳牌、道达尔、雪佛龙公司业绩下滑及BP业绩逆势反弹的原因,并对各个公司面对业绩变化采取的战略调整举措进行了类比和归纳.国际大石油公司的战略管理对于公司业绩具有重要影响,是石油公司提升竞争力的关键.从五大国际石油公司的业绩变化成因以及战略调整轨迹看,国际大石油公司在战略管理方面具有很大的相似性.新形势下石油公司的战略调整在很大程度上体现了克制冒险、务实、更加注重当前利益与长远利益相结合的特点.     

浙江服装企业的品牌战略

浙江服装企业的品牌经营在过去的十年中取得了巨大的成就，涌现出了一大批全国性的知名品牌。雅戈尔、杉杉、罗蒙、报喜鸟、庄吉、步森等已成为中国服装界最为响亮的名牌，还有一大批二级品牌，如洛兹、太平鸟、美特斯邦威、法派、森马等，他们在全国也有很高的知名度。这些品牌开始时都以单一产品为主，基本上实行的是无差异的营销战略。如杉杉、罗蒙、报喜鸟、发派以西服为主，以衬衫立足的有雅戈尔、洛兹、步森等，以休闲服起家的有太平鸟、美特斯邦威、森马等。 随着市场竞争的加剧，这些品牌企业在经营过程中出现了两种不同的品牌经…     

确保整体运营有序

优化经营方式,做好集团主业.首先,坚持项目直营开拓不放松.一是以扬州为基地覆盖省内市场.集团近年直营项目产值每年均有稳定地增长,考虑到本省仍然是一个成长性的建筑市场,集团要加强对苏北、苏中市场的直营开拓力度.二是以直营为目标活化经营方式.利用好集团现有资源,积极参与规模工程项目的招投标竞争;加强同战略协议单位的合作力度,积极参与超大体量工程的招投标竞争;维护好老业主单位的合作联系,保持优质的后期维保服务水准.三是,激发传统基地焕发新光彩.集团传统基地有深圳、苏南、海南以及厦门分公司.各传统基地要力争在保持现有经济技术水准的基础上实现新突破.     

我国上市公司并购业绩绩效研究分析

随着中国经济的快速发展,越来越多的中国企业通过实施跨国并购以获取全球要素、拓展国际市场。但现实中,中国企业的跨国并购往往难以获得理想的绩效,通过整合不同视角的理论分析,对中国企业海外并购业绩绩效进行研究,有助于清晰认识企业如何提高跨国并购战略的有效性。     

专题

展商风采雅鹿集团董事局主席顾振华雅鹿:专注创新12年今年是雅鹿全面进入羽绒服的第12年,我们在营销模式上也进行了探索,在全国成立50个直营公司,建设了100家直营的旗舰店。目前,雅鹿品牌提升工作是我     

富安娜:5亿元为电商打基础

富安娜直营门店和直营收入占比均在家纺行业内处于较高水平。通过直营销售情况更快、更广泛地接收到来自市场的信息,及时调整经营策略;对加盟商的压货力度相对较小;也有助于对制度、人才和资源的积累。预计今年富安娜渠道扩张增速仍将在21%左右,拟新开门店400家,直营与加盟的开店比例维持在1:3或1:4的水平。今年3月,富安娜与蚌埠市淮上区人民政府签订《投资协议书》,拟以自有资金或其他方式设立全资子公司,注册资金1亿元,     

bp公司战略与组织变革及其启示

聚焦bp公司近10年来的三次重大战略调整,分析其战略调整与转型的背景,新战略的重点方向和领域,以及配合战略转型而发生的组织结构调整。尤其是2020年最新的战略转型步伐最大,通过这次战略调整,bp将从由资源生产驱动的公司转变为一家专注于为客户提供能源解决方案的公司。为配合此次战略调整,bp大幅调整了其组织结构,其中最大的变化是首次将上下游业务板块整合到同一个业务板块,由此也体现了bp缩减石油产量,发展低碳能源,实现净零碳排放的决心。对中国石油公司的启示:一是通过组织优化调整,整合相关业务和职能部门,提升跨部门协调能力,提升综合一体化能力,促进集团实现价值最大化;二是践行低碳和绿色发展战略,设立低碳和替代能源业务部门,推进低碳化发展进程;三是提出数字化发展战略和相关计划,设立负责数字化转型和发展的相关部门,加快数字化转型,促进创新要素向企业集聚。     

报喜鸟变身“艺术资助人” “报喜鸟2009新锐艺术人物大奖”即将上演

日前,报喜鸟集团在京召开新闻发布会宣布:2010年1月26日,报喜鸟2009新锐艺术人物大奖将于北京梅兰芳大剧院精彩开幕。中国服装协会秘书长王茁、报喜鸟     

绩效管理：提升企业整体绩效

以闭环过程推进企业整体绩效提升 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以促使员工、部门和企业业绩持续改进和提升，从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。完善的绩效管理体系应当是一个连续不断的闭循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过绩效计划、绩效实施、绩效考核、     

多措并举 逆市而上——油品销售板块优化经营挖潜增效纪实

油品销售企业通过提升营销质量、推出特色服务、细化管理等措施,销售量实现了逆势增长。2012年上半年,受国内外经济形势的影响,国内成品油市场出现需求不旺、供需逆转的不利局面。面对严峻局面,中国石化油品销售企业在对市场准确分析判断的基础上,通过提升营销质量、推出特色服务、细化管理等措施,经营业绩实现逆势增长,成品油经营量同比增长2.6%。油非互促,抓好重点商品销售"便利店商品并非越多越好,什么货好卖进什么。"广东石油东莞分     

协同创造价值

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿1992年发表《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》一文,此后一直在持续发展、完善他们的管理理论。1996年,在两人合著的《平衡计分卡:化战略为行动》一书中,平衡计分卡由业绩衡量工具转变为战略实施工具。2004年,他们又提出“战略地图”这一管理工具,让组织可以方便地将战略分解为具体的目标和指标并描述出他们之间的因果关系。至此,平衡计分卡发展成为一个完整的提升战略管理有效性的体系,大致可以归纳为:描述战略(战略地图)+评估战略(平衡计分卡)+管理战略(动态战略管理过程)。2006年4月,卡普兰和诺顿又通过《组织协同:运用平衡计分卡创造企业合力》一书,集中阐述了集团公司总部如何通过战略地图和平衡计分卡促进组织协同,创造“企业价值”(相对于业务单位直接创造的“客户价值”)的问题。本文是此书的部分节选。     

从幕后到台前

继收购、整合百斯巴特、金德后,博世又有了"新动作"——建立独资的国内首家直营汽车售后维修服务站。凭借着技术创新为背景的强大竞争实力,博世这家于1909年即进入中国市场的德国汽车技术供应商巨头,在亚太市场特别是中国市场已经越来越重要,2011年时,中国已成为博世仅次于德国和美国的第三大市场。2012年,博世集团董事、亚太区负责人瑞世轲就透露,博世集团总投资额中的30%将投向亚太     

基于平衡计分卡的战略悭业绩管理体系构建与应月

基于中国石油海外业务规模大、管理幅度宽的现实,为加强组织间的战略协同和保障公司战略的有效落地,中国石油海外勘探开发公司借鉴平衡计分卡的管理理念和方法,结合海外业务的实际情况,完善现有的战略管理和业绩管理体系。主要做法包括：制订发展战略,开发战略图,实现战略的有形化;与战略图相匹配,开发计分卡,实现战略的指标化;科学分解战略目标,理顺逻辑与承接关系,实现战略的协同性;实施应用基于平衡计分卡的业绩合同,提升业绩管理的战略导向性;构建基于平衡计分卡的战略执行回顾机制,提升战略执行力;建立与海外业务实际情况相符的平衡计分卡实施保障机制,确保平衡计分卡成功推广应用。这一体系的应用,对提升公司的战略管理和业绩管理能力起到了显著作用。     

企业兼并重组后的财务整合研究——以煤炭企业为例

基于对财务整合在贯彻战略、保障运营、财务协同、防范风险等方面重要性的认识,多维度深层次分析财务整合的关注点,包括:加强全面预算管理,理顺财务管理制度体系,整合会计核算体系和财务信息化系统,整合资产与负债管理,整合业绩评价指标体系,促进业财融合,提高税收筹划、资金管理等财务能力,整合财务内部控制等。通过实施积极有效的财务整合,助力企业兼并重组后的转型升级和高质量发展。     

整合营销机制开创营销工作新局面

把营销工作作为一个“产业体系”来抓，实施网络营销与品牌营销协调发展战略，是德力西集团营销机制创新的主要内容。通过一年多营销机制整合的实践，大大强化了营销功能，拓宽了营销领域，获得了显著成绩。德力西集团随着企业的不断发展，营销规模不断扩大，1998年前形成的营销模式已难以适应市场竞争的需要。这主要表现在：营销网点多担监控机制不健全，区域市场难以协调；各网点相对规模较小，基础薄弱，市场应变能力低；经营管理水平滞后；形象提升速度慢……鉴于以上种种现象，必须对营销运行机制和通路体系进行突破、整合。自从1998年…     

IT行业不能忽视的新趋势

传统品牌制造企业加速网络直营2007年下半年的PPG模式热潮引起vacel、bono等垂直B2C网站兴起,传统服装企业也相继进入。2008年将会有类似于PPG的模式在内衣、皮具、通信数码产品、笔记本电脑、汽车等领域蓬勃发展,传统制造企业将会以网络直营的方式融入互联网,投资市场对于电子商务领域的重新重视也将体现在对网络直营模式的大力支持。     

集团预算机制在市场化中引发的思考

企业集团传统的预算机制已经无法适应当前国际经济一体化的市场环境。新型的集团预算一端面向资本市场,与企业发展战略相融合,另一端与各业务板块实际经营相连接。本文通过预算环境、预算主体、预算目标、预算举措、预算激励等章节,阐述了集团预算通过前评估机制的建立,整合内外资源,防范预算风险;通过资本运作,管理创新,促进流程再造;通过规范内部市场,履行社会责任,追求多元主体利益最大化;通过人本管理,文化建设,内外举措降本增效;通过目标导向,业绩评估,建立有效激励机制。