没有战略,企业将会怎样?——评《差距》

从竞争角度解析“格兰仕与沃尔玛的差距”是书中系列篇里最痛快淋漓尽致的。为什么呢?因为是拿中国的优秀企业同世界一流企业进行比较,谈中国企业的差距时,作者讲的含蓄委婉,生怕被比较的中国企业难于接受甚至误会。但格兰仕的老总不买账,公开在媒体上叫板,这一叫板,反而打消了作者的顾忌,谈起来直言不讳。文章首先肯定了格兰仕的3点成功:第一,格兰仕有明确的战略目标:以规模和成本优势整合家电行业;第二,它有明确的实现手段:以价格战作为基本利器,将对手淘汰出局;第三,它有明确的企业定位:全球名牌家电生产制造中心。但又毫不客气的指出问题:以大规模和低成本为支撑的价格比较     

定位明确——格兰仕战略成功的奥秘

在中国，格兰仕是一家比较成功的企业，用短短几年铸造全球最大的“微波炉王国”的不朽神话，创造了一个全球品牌，令世人震惊。在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60％左右，第二军团LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左     

广东格兰仕集团有限公司从"价格屠夫"到"价值教父"

广东格兰仕集团有限公司创立于1978年，是一家全球化家电专业生产企业。28年来，格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2005年，5万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营。格兰仕电器产品销往全球近200个国家和地区，集团年销售额160亿元、出口创汇7亿美元。     

别开生面的客户价值曲线：从Goods（物品）到Good（好处）——客户价值曲线如何“别开生面”

格兰仕是一家令人尊敬的企业，至今仍是。格兰仕在世界同行业的地位和“杀伤力”，远高于海尔、联想、TCL这些著名的企业。“假如世界上没有我这家企业，人们会不会觉得明显少了什么？”对这个问题，格兰仕给出的答案比所有中国企业都明确，都理直气壮：假如没有格兰仕，这个行业极可能仍被国外的家电巨头所把持，微波炉极可能现在还是一种让多数中国家庭可望难及的奢侈品。当价格低得让不少消费者觉得难为情的微波炉售出时，格兰仕的确兑现了其“感动消费者”的承诺。     

论格兰仕的国际化经营

格兰仕积极参与全球产业分工与合作,结合企业内外部环境特点与条件,选择合适的企业发展战略,通过国际化经营在激烈的全球市场中脱颖而出,成为具有一定国际竞争力和影响力的全球市场领导者。本文通过对格兰仕国际化战略的研究,为我国制造业企业的国际化经营提供借鉴与启示。     

论格兰仕的国际化经营

格兰仕积极参与全球产业分工与合作,结合企业内外部环境特点与条件,选择合适的企业发展战略,通过国际化经营在激烈的全球市场中脱颖而出,成为具有一定国际竞争力和影响力的全球市场领导者。本文通过对格兰仕国际化战略的研究,为我国制造业企业的国际化经营提供借鉴与启示。     

广东格兰仕集团有限公司从“价格屠夫“到“价值教父“

I简介Brieflntroduction 　　广东格兰仕集团有限公司创立于1978年,是一家全球化家电专业生产企业.28年来,格兰仕健康、持续、快速发展.定位于“全球名牌家电制造中心“,到2005年,3万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心“、“全球空调制造中心“、“全球小家电制造中心“三大制造基地的发展,保持微波炉制造、光波炉制造世界第一,进入世界一线空调品牌阵营.格兰仕电器产品销往全球近200个国家和地区,集团年销售额160亿元、出口创汇7亿美元. 　　……     

格兰仕停止价格战

素有“价格屠夫”之称的格兰仕看来真的要”放下屠刀”了，继去年年底月格兰仕宣布退出空调价格战后，今年1月格兰仕宣布其看家产品微波炉也表示将停止价格战，并企图通过产品升级实现涨价。格兰仕集团执行总裁梁昭贤表示，格兰仕微波炉通过价格战已经获得了全球50％以上的市场，但目前的利润率仍只有3％。     

企业应如何培养核心竞争力

经济全球化进程构建了全球性的竞争平台，未来的市场竞争，将是核心竞争力的竞争。纵观世界强盛企业无一不具有独特的核心竞争力：Honda的核心能力就是它的发动机技术，正是凭此技术使其能傲视群雄，为其积累了大量的财富：3M的粘结技术，使3M的胶类、黏性材料类产品叱咤全球。如此例子举不胜举：TCL的高品质、高价位：海尔的真诚到永远：格兰仕的微波技术及规模经济；     

贴牌战略助"格兰仕"创造奇迹

全球化经济正在无国界地迅猛扩展,信息化、开放化和国际化的浪潮一波一波向我们涌来。经过20年的改革开放,我国经济实力明显增强,在一些领域已经具备了参与国际分工和竞争的能力。以广东格兰仕集团公司为代表的一批新兴企业,充分发挥企业的比较优势,通过OEM(贴牌)方式,使产品走向国际市场,创出了一条国际化经营的成功之路。 一 格兰仕以典型的贴牌生产起家,在短短的7年时间内,从一个不知名的乡镇企业发展成为全球最大的微波炉生产企业之一。目前,格兰仕公司     

两代人的梦想从"世界工厂"进军"世界品牌"

谁说中国人和中国企业只能生存在全球生产链的低端?"中国制造"就是"大路货"和低价值的代名词?中国企业家面对西方大企业时总是自卑和低头?格兰仕这个生产鸡毛掸子的小厂,经历了多30年的风雨,如今已变成世界微波炉大王,走出了一条由格兰仕制造--中国制造--全球制造的道路,持续降价,整合全球产能与资源,换来的是微波炉的普及和百姓受惠."成为世界级的行业巨头",这是多少中国企业终极梦想,格兰仕人让这一梦想照进现实.     

成长型企业的三个要素

对于二个成长型的企业来说,有三个要素是非常重要的：第一，战略眼光；第二，核心竞争力；第三，懂得在全球范围内进行合理的资源配置。[第一段]     

破坏者的困境

20世纪90年代初,做鸡毛掸子起家的格兰仕在无数质疑声浪中迈向一个未知的行业——微波炉,10年后,格兰仕的微波炉覆盖了全球40%、全国70%的市场。格兰仕在微波炉产业的霸主地位至今无人能够撼动。在克里斯坦森的《困境与出路》一书里,格兰仕是“企业采用的破坏性战略的简要说明”一部分中唯一的中国企业。随后,格兰仕以一个新的“破坏者”的形象进入空调领域,希望其低端破坏的策略仍然能够在空调领域奏效。然而,由于钢材等多种原材料价格的疯涨导致在经营上出现困难,格兰仕650万的产能无法实现,目前基本处于保本状态。这是典型的“破坏性创新者的窘境”:如何让破坏成为一种战略,而不只是一时的市场手段?在完成一个阶段的破坏性创新之后,企业如何保持这种破坏力,成为一种可持续性的竞争优势?     

思考格兰仕品牌国际化经营模式

改革开放20多年来,一大批中国企业通过参与全球产业分工,充分利用中国本土市场的比较优势,采取有效的战略和实用的策略,在激烈的市场竞争中脱颖而出,成为具有一定国际竞争能力的国内市场的领先者和全球市场的参与者。格兰仕就是“中国制造”知名企业的优秀代表。格兰仕的前身是     

从Goods(物品)到Good(好处)——客户价值曲线如何“别开生面”

兰仕是一家令人尊敬的企业,至今仍是。格兰仕在世界同行业的地位和“杀伤力”,远高于海尔、联想、TCL 这些著名的企业。“假如世界上没有我这家企业,人们会不会觉得明显少了什么?”对这个问题,格兰仕给出的答案比所有中国企业都明确,都理直气壮:假如没有格兰仕,这个行业极可能仍被国外的家电巨头所把持,微波炉极可能现在还是一种让多数中国家庭可望难及的奢侈品。当价格低得让不少消费者觉得难为情的微波炉售出时,格兰仕的确兑现了其“感动消费者”的承诺。     

家电

海尔杨绵绵上榜全球最具影响力女性100强；满足衣物洗护需求 惠而浦推出最新系列洗衣机；经营性亏损 上广电向平板显示器件转型；格兰仕“60经典”微波炉即将规模上市；[第一段]     

浅析格兰仕集团发展

格兰仕集团始创于1978年，中国首批驰名商标和名牌产品，格兰仕从创立以来一直立足于产品的高质量和创新。随着科技的发展，格兰仕集团也一直在紧跟科技步伐进行创新。进入新世纪，电子商务不断发展，作为传统企业的格兰仕也在企业管理方面进行了电子商务改革。格兰仕的成功归功于其自身的专业制造领域和与同行业相比具有竞争力的优势地位，以及还有他们所采取的不同策略。     

品牌资讯

格兰仕首创圆形智能微波炉UOVO3月15日，格兰仕全球首创圆形智能微波炉UOVO全国百城巡展活动在上海新国际博览中心启动，上海消费者不仅得以一睹UOVO真容，还率先体验到UOVO科技带来的烹饪魔力和生活想像。据透露，     

从贴牌到创牌 格兰仕蝶变

从代工贴牌到创立品牌,格兰仕的模式为我国企业进军国际市场提供了宝贵经验 2014年7月,世界杯激战正酣,国内小家电巨头竞争激烈,同时捷报频传。国内小家电巨头之一的格兰仕率先发布全球首款面向中国家庭和中国人使用习惯的立式烤箱,打破了近10年来传统烤箱主要面向欧美家庭烹饪习惯设计的产品功能定位,拉开了中国企业以自主技术创新实力重新定义烤箱的产业升级大幕。     

管理理念：管理=数学＋哲学

格兰仕做企业，很好地运用了做数学题的逻辑思维。其中，格兰仕微波炉的低成本战略，就是将数学题做得非常漂亮的一个例子。