分拆上市:风景这边独好

2001年6月1日,从联想集团分拆出来的神州数码公司股票在香港联合交易所正式挂牌上市,发行价每股3.68港元,上市当天股票以4.0港元收盘,这是应该载入神州数码史册的日子。在随后几天的交易时间里,神州数码表现良好。大股东联想控股神州数码50%的股份,公司的领导者对于此次战略调整的主要意图是:主动将神州数码分拆出去上市后,融资3.7亿元,让神州数码在资本市场迅速壮大,争取在5年内再造一个新联想,用神州数码总裁郭为的话讲:"也许再过10年,这就是两艘航母"。随着神州数码的成功上市,联想集团规模最大、持续时间最长的一次战略性调整宣告结束。5年计划的制定,也显示了神州数码"锻造一个与联想齐名的品牌"的决心。     

分拆上市:风景这边独好

2001年6月1日,从联想集团分拆出来的神州数码公司股票在香港联合交易所正式挂牌上市,发行价每股3.68港元,上市当天股票以4.0港元收盘,这是应该载入神州数码史册的日子。在随后几天的交易时间里,神州数码表现良好。大股东联想控股神州数码50%的股份,公司的领导者对于此次战略调整的主要意图是:主动将神州数码分拆出去上市后,融资3.7亿元,让神州数码在资本市场迅速壮大,争取在5年内再造一个新联想,用神州数码总裁郭为的话讲:"也许再过10年,这就是两艘航母"。随着神州数码的成功上市,联想集团规模最大、持续时间最长的一次战略性调整宣告结束。5年计划的制定,也显示了神州数码"锻造一个与联想齐名的品牌"的决心。     

生而转型的神州数码

恐怕有哪个企业像神码这样,成立之始就要宣布转型。2001年3月8日,联想集团正式宣布郭为掌舵的神州数码从联想股票中分拆,当年神码就制定了从IT分销向IT服务转型的战略。其后5年,这家公司也一直围绕着“转型”两个字,但能够入选快速转型公司,神州数码也几经跋涉。     

联想:“三年河东,三年河西”的十年

这家中国旗帜型企业总是善于以某种似曾相识的方式,演绎这"三年河东,三年河西"的十年10年前,今天的联想集团刚刚迎来新生。联想2000财年誓师大会上,柳传志向杨元庆、郭为两位少帅分别授予大旗,宣布从2000年5月开始,联想将业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向,并以此分拆重组为新的联想集团和神州数码集团。     

神州数码的战略诠释——IT服务，如何随需而动？

同为联想大家庭成员，神州数码控股有限公司与因收购IBM全球PC业务而声名显赫的兄弟企业——联想集团有限公司形成鲜明反差。自2000年成立以来，神州数码一直保持低调，甚至，希望从感情上告别联想，打造一个全新的IT服务商品牌，一个因“IT服务中国”而闻名的品牌。     

并购狂人英迈

从乾坤颠倒赌局到扭转乾坤赢局在跨世纪的2000年,联想集团神秘地一夜之间分拆.老帅柳传志将联想集团(HK 0992)交给了少帅杨元庆,把神州数码(HK 0861)交给了少帅郭为,自己则稳居更高层面的联想控股.对于媒体当时鼓噪"分拆"还是"分裂",柳传志一直闭口不谈.直到韬光养晦数年之后,柳传志才口吐真言,当年分拆直接出于人为因素.既然一山容不得二虎,不如立起两座虎山各养一虎,柳传志则跳到半空中,俯视两座虎山.     

联想如海——品读《联想》

认识《联想》，是在最近由中华企业报刊网举办的第二期（武汉）企业报刊编辑研讨会上，联想控股公司公关外联部修岩小姐带来了两份联想企业内部创办的杂志，一份是《神州数码》、一份便是《联想》。     

企业竞争优势概念探析

企业竞争优势是目前战略管理领域存在诸多分歧的重要概念，从综合而实际的角度讲，企业竞争优势是“一个企业相对于另外一个或一组企业，在任何可比的层面或者纬度上的、实际的或想像的差异性或者不对称性。这种差异或不对称性有利于企业在竞争中赢得顾客。”企业竞争优势可以表现为同质优势和异质优势、位置优势和动态优势、直接优势和间接优势等十个不同侧面。企业竞争优势与卓越经营绩效没有必然的对等关系。     

神州数码之败

郭为是一个执著的企业家,神州数码也因此成为一个执著的企业。 在中国,神州数码最早扛起了IT服务的大旗,甚至早于自己的兄弟企业联想。 2000年秋,麦肯锡为神州数码制定了新公司未来5年战略。麦肯锡给神州数码提供了三条道路。郭为选择了最艰难的一条:供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭     

企业竞争优势的理论回顾及研究趋势

企业竞争优势的获取和保持一直就是战略管理学的中心命题,但人们主要从企业资源(能力)特性角度研究它,而对导致企业资源(能力)特性的原因和积累过程关注甚少。因而,在基本界定企业竞争优势概念的基础上,回顾其发展历程,从演化理论、认知理论和企业惯例理论等角度研究资源(能力)特性的原因和积累过程,有助于打开企业资源(能力)的“黑箱”,这很有可能是近一步研究企业竞争优势的发展方向。     

梳理整合优势资源 构建古越龙山核心竞争力

企业的持续发展有赖于竞争优势，竞争优势的源泉是企业的核心竞争力。核心竞争力是企业从具体产品中抽象出的特殊能力，是一种集合体，其由技术能力（硬件或有形部分）和组织能力（软件或无形部分）两部分组成，两者都是企业生存与发展的根本力量。古越龙山要继续做大做强，必须在梳理、整合现有优势资源基础上，加快系统构建企业的核心竞争力。     

企业价值创造能力分析框架研究

在梳理企业竞争优势理论发展的基础上,本文提出企业价值创造能力的三维架构和发展循环,从价值创造能力演化的角度揭示企业持续获得竞争优势的内因。企业价值创造能力由组分能力、结构能力和动态能力三维构成。企业持续获得竞争优势的内因不是静态的某一种能力,而是价值创造能力的动态迁移,使企业避免由于发展循环减慢而进入衰退期,以短期竞争优势的不断更新获得持续发展。     

知识产权国际保护对国际贸易竞争力的影响机制分析

科技进步和世界经济贸易的全球化发展促使知识产权国际保护体系的建立与完善。这一体系又将反过来影响国际贸易的发展，那么，究竟它是通过什么作用机制影响国际贸易竞争力的。本方试从比较优势和竞争优势两个角度入手就这一问题进行探讨。     

竞争优势:基于企业能力理论的分析

探索企业竞争优势形成的原因,以及创造和保持持续的竞争优势是当代战略管理理论的使命。从企业能力角度来探求企业竞争优势的来源是当前企业战略管理领域的热门课题,企业能力理论是代表竞争优势理论"内部能力"学派。企业培育对变革能及时做出反应的能力,快速灵活的适应能力、有效协调内外部变化的动态能力,才是创造并保持企业竞争优势的源泉。     

分销——从红海中走出的蓝海

从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会     

论复合比较优势--对比较优势的拓展

近年来，我国经济学界出现了关于比较优势和竞争优势的论争，争论的焦点在于中国的对外贸易发展是应该以比较优势抑或竞争优势为基础。从内生和外生的角度对比较优势进行扩展，从而将比较优势和竞争优势纳入统一分析框架之下，为贸易理论和中国的对外贸易发展能够提供更为合理的分析基础。并从发挥复合比较优势的角度，对中国的外贸发展提供了政策建议。     

蓝海就在身边

从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过“神州数码”大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式——借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找“没有竞争,只有利润”的第二主业不同,神州数码创造了一种“人人为客户想服务,人人从身边找蓝海”的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的“红海”之中。因此,对于“红海”中的中国企业,重要的不是发现“蓝海”,而是能够在“红海”中找到新的机会     

IT服务:蓝海为何变成红海

从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会     

“我更像舰队司令官”——专访神州数码控股有限公司总裁郭为

从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会     

神码的文化变革

从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会