如何治疗创业元老“老年痴呆症”？

在企业开创之初,创业元老为企业冲锋陷阵,立下了汗马功劳,但是,等到企业发展起来以后,当年拼劲十足闯天下的创业元老大都“一身疲惫”,好像到了“更年期”。他们的能力相对于职位,已经远远落后,乃至成为企业继续发展的阻力。“不用他,我没有今天;用了他,我没有明天!”很多老板在面对创业元老时高声呼喊。全部砍死?落得个卸磨杀驴的恶名,也寒了众人的心,从此无人为企业卖命;让他们继续占据高位?那会阻挡众多才俊们的前进之路。何去何从,令人进退两难。如何治疗创业元老的“老年痴呆症”,成为老板们普遍的心病。同样,也是关乎元老们继续在企业生存和发展的重要问题。     

过好元老这一关

首先要界定一下，这里所谓“元老”指的不是创业的企业家本人．而是指他创业之初的主要合作者或追随者。企业的元老问题．我们己关注很久了。任何企业的创业元老都应是这个企业的宝贵财富，因为没有他们就不可能有这个企业。那么，作为宝责财富的元老为什么会突然成为“问题”，甚至要被当作一“关”来过、一“劫”来闯呢?     

民企的完美结局——夏朝嘉 一次送人5亿元

没有高层团队的分崩离析，也没有创业元老的分道扬镳，四川禾嘉集团“财散人聚”的故事成为了不得不谈的话题。“25年过去了．当初和我一起创业的十几个人，如今他们一个也没有离开。”堆在夏朝嘉脸上慈善家式的关容出卖了他内心的自豪。     

创业元老退休体系研究

创业元老既是企业辉煌的缔造者,又是企业实现管理层新老更替的阻碍。如何解决创业元老退休问题,成为企业可持续发展关键。本文旨在探索建立合理的创业元老退休体系,以期在保障创业元老退休生活的同时解决其退休难题。提高企业的竞争力。     

对“创业元老”说“不”

问:我是一家中型制造业公司的老板。公司成立至今已经4年了,目前公司的中高层领导中,很多人都是跟企业一起走过来的功臣。但是现在他们中间很多人的管理方法和处事方式已经不能适应公司的快速发展了,请问我应该怎么合理地解决这个问题?答:这个问题,其实是很多度过创业期、走向发展期的企业所面临的问题。根据“元老”们的不同情况,我们可以有以下几种应对方式:1、重用可以胜任更高职位的元老。所谓的“元老”问题,本质上是个人发展速度不能跟上企业发展速度所引发的问题。但我们也并不排除,有一部分元老可以与企业同步成长。对于这些人,企业…     

以成长理念破解元老难题 "裁老"不如"防老"

元,初始的意思;老,老资格的老。高傲的创业元老为企业出了一道难题,解决好了,企业短痛、微痛;解决不好,就会面临突变,甚至带来灭顶之灾。 在企业里,只有故步自封、不思进取才会"老";年长者会"老",年轻的创业元老也可能少年"老"成、"老"气横秋,却很难"老"当益壮。元老的"老"不是年龄上的"老",而是缺乏成长基因的"老",是态度上的"老"。     

保罗·艾伦——最富有的创业元老

在西方发达国家，总裁们面对创业元老问题时．没有中国企业家的种种难处。原因很简单创业者都是以股份制形式合伙，在创业之初就明确每人所持有的股份，在公司发展的各个关键阶段还会对各人的股份进行调整，并允许创业元老以优惠的价格购买本公司的股票。这种明晰的分配方式．使创业元老的权益得到充分的保障，在他们离开亲手创办的公司后，依然可以依靠手中的股票使自己的财富增值。从这个意义上讲，比尔·盖茨的仳伴和共同创业者保罗·艾伦就是世界上最富有的创业元老。     

徐立华：“我不是在妥协！”

我们四个人的本事都不够大!《英才》:当初波导的四个创业元老是怎样走到一起的? 徐立华:完全是机遇。1991年研究生毕业后我跑到深圳打工,随后我同学蒲杰也来了。我们一起商量,是不是找一个机会可以自己做。想过很多事情,包括做土豆去皮机。后来想还是做传呼机比较好,它在中国有很广阔的前景。我和蒲杰做了一个可行性报告,然后就到处找投资。在谈的时候,我另外一个同学徐锡广,从北京来深圳旅游结婚。于是我就跟他说了这个事情,问他有没有什么关系?他马上跟老家奉化的朋友     

“国资巨兽”的驯服难题——欧阳忠谋黯然退场

欧阳忠谋曾派年轻干部去二级企业任高层，让在这些企业干了多年的创业型元老们感到了巨大威胁。     

合作创业中的博弈分析

本文探讨的是合作创业的投资者、创业家（本文专指创业元老）和雇佣人之间的合作博弈。笔者用青木昌彦的企业合作博弈理论框架来分析，即把合作创业中的投资人看作青木昌彦框架中的投资者集团，创业元老看作是创业家，雇佣人作为雇员集团。那么假设的这三个博弈方是否符合合作博弈的条件呢？     

私企老板的十大心事

就像天气乍暧还寒时人的身体会产生各种不适应 ,同样 ,面临大转折、大变革、大发展的企业的老板也有不同程度的“心病”。现将私企老板心病开列如下。一、创业元老顶不住 ,外聘人员靠不住 ,怎么办？受资金、品牌、规模等条件的限制 ,创业阶段的企业一般无力吸引高素质人才加盟 ,因此 ,这些企业的成功往往得益于企业元老的团结奋斗以及良好的市场机会。然而 ,伴随着企业的发展 ,有些元老或因不懂经营管理 ,或因头枕“功劳簿”不思进取等等原因已不能适应新形势的需要。怎么办？聘外来人员 ,对元老实施解雇、降职、调岗 ,既担心遭受“卸磨杀驴…     

耐克创办人的企业改造策略

耐克的业绩在1998年达到96亿美元的高峰以后．开始走向衰退。鉴于此，其创业元老奈特复出，在他的重整之下，耐克逐渐从一个以产品设计创新的营销见长的公司，蜕变为一个组织严谨、纪律严明、提高效率、注重绩效的新企业。据了解，奈特为了提升耐克的绩效，采取了以下的策略：     

"裁老"不如"防老"

元,初始的意思;老,老资格的老.高傲的创业元老为企业出了一道难题,解决好了,企业短痛、微痛;解决不好,就会面临突变,甚至带来灭顶之灾.     

以成长理念破解元老难题——“裁老”不如“防老”

元，初始的意思；老，老资格的老。高傲的创业元老为企业出了一道难题，解决好了，企业短痛、微痛；解决不好，就会面临突变，甚至带来灭顶之灾。     

没有大小 只有成败

还记得杨杰强吗? 就是和何伯权等人一起被称作乐百氏“创业五元老”之一的杨杰强。2001年之前,杨杰强一直作为乐百氏的第二号人物负责营销。在他的手上,乐百氏纯净水卖得风生水起,全国饮用水市场也被他搅得波浪起伏,乐百氏的销量从零起步,一直做到20多个亿,显尽了英雄本色。 两年前,“五元老”从乐百氏集体辞职,又引得业界和传媒一片哗然。 现在,杨杰强又在干什么?     

何时让中小企业老板有安全感

我曾经接触过一位小企业主，30岁左右，原先在内地城市一个国营企业工作，两年后他辞职来到深圳创业。一是，他觉得国企虽然比较稳定，但他是一个喜欢做点事情的人，不太想按部就班在国企里“熬”升职；二是，他深深感到，在他那个城市几乎没有创业机会，因为当地的大小企业基本上都是靠政府在吃饭，     

家族企业向现代企业转变的"瓶颈"

民营企业在创业阶段大多实行家族化管理,依靠家族的凝聚力来克服企业的困难。随着企业的壮大,其不足也日益暴露出来:家族成员自恃创业有功,固步自封,成为企业创新阻力;以企业元老自居,与外来人员摩擦冲突,损害企业运转效率;股权不合理,内耗严重等等,家族化管理逐渐成为企业发展的绊脚石。家族式企业要赢得生存和发展的空间,需要进行制度创新,向现代企业转变。     

何彬：新“玩”人演绎网络神话

在浙江云和，几乎没有人不知道何寿桢这个名字，他是最早播下木玩种子的元老。     

高管团队建设的“中庸之道”

A公司是成立于2000年的高端家装企业,领导班子由五个核心成员构成:董事长王总是学设计出身,勤奋好学、事业心强,他是企业创始人和唯一产权所有者;综合管理副总李总朴实无华、待人和善,更是最早和王总一起创业,从会计岗位上成长起来的公司元老;子公司总经理张总外向感性、亲和力强、善于沟通,也是最早一批和王总共同创业,从工程监理岗位上走出来的高管;总经理江总内向理性、难以亲近、不善沟通、战略思维能力强,他毕业于某重点大学,比李总、张总进公司的时间要晚;运营副总谢总热情奔放、执行力强、责任心强,他是最后一位进入领导班子的成员.     

老员工为啥遭遇卸磨杀驴

在企业发展中，有一批创业元老，往往结局是在企业更上一层楼之际，他们却黯然离去。有人形容这是“卸磨杀驴”。有人则认为这是“物竟天择，优胜劣汰”的自然法则，可香更合理、更科学的对待这个问题呢？