企业战略转型中的组织结构对策

企业在战略转型中经常涉及到在不同行业之间的选择,有的战略转型是在相关领域之间的转移,有的则是在跨度较大产业之间的变动。由于战略转型多种多样,从战略转型的动因来分,包括主动兼并或被收购;从转型程度来分,包括完全转型和部分转型;按行业分,又可以分为转型到相关行业以及跨入性质完全不同行业以及按照生命周期等进行分类,本文主要按照生命周期来讨论企业的战略属性。 根据生命周期的概念可分为:新兴成长型、高速发展型、成熟型以及停滞或是衰退型     

基于战略价值链分析的钻井公司成本管理

战略价值链分析包括行业价值链分析、内部价值链分析和竞争对手价值链分析，行业价值链分析有助于企业从战略高度利用上、下游价值链，进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势；内部价值链分析有助于确定单元价值链上的成本与效益，并根据企业的战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系；竞争对手价值链分析有助于企业测算出竞争对手的成本，并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。     

传统企业如何成功地制定e化战略

如果要用一个简单形象的说法来描述我国企业对网络化战略转型的理解，那么“瞎子摸象”是最恰当的选择。造成这种局面的根本原因在于企业没有成功地制定全面、协调的e化转型战略，从而导致对处于网络化最表层的信息技术建设片面的重视，忽略了企业e化战略转型的包括管理、业态、资源配置等各方面内容在内的大翻新。这些畸形的e化战略不仅使企业的转型停滞在最表层，更严重的是会造成企业内部战略决策冲突成本，因此，成功地制定全面、协调的e化战略是传统企业网络化转型带有关键性的第一步。     

成本领先,创造竞争优势

按照美国哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争优势与竞争战略理论，企业可持久的战略性竞争优势有二：一是低成本，二是差异化，相应地，企业可采用三种通用竞争战略，即如果仅追求在狭窄的产业领域或业务领域内寻求竞争优势，称之为集中一点战略。其中包括成本集中和差异化集中。如果在广泛领域寻求竞争优势，其有效竞争战略包括成本领先和差异化战略。成本领先战略追求行业最低的总成本，差异化战略则追求与众不同；差异化道路有千条万条，千万个企业均可使用，而能创造行业最低总成本的只有一家，因而，有人认为追求低成本者精明，追求差异化…     

企业三维财务战略绩效矩阵评价研究

目前关于企业战略绩效评价的研究，总的趋势是从单一到全面，由简单到复杂，并呈现出多种研究方法相互交叉应用和补充的趋势。但存在以下问题：一是战略绩效的整合不够全面与完整；二是战略绩效评价的简洁性与适用性不够；三是战略绩效评价标准的客观性与公正性有待商榷。现以波特“钻石模型”为依据，从产业链和行业内企业的相对财务竞争力出发，分三个维度进行财务战略绩效评价，探索和应用矩阵评价方法。     

企业战略框架中的多元化经营（下）

（二）企业经营战略意义上的专业化与多元化（接上期第26页）从企业经营领域角度，企业都是在～定的行业范围内从事生产和经营活动；从企业经营成果角度，企业都是向一定的市场提供自己的产品和服务。因此，作为企业经营领域战略的专业化与多元化概念应从行业和产品角度来进行分析。首先，我们依据企业从事行业的数量将企业分为两类：单行业和多行业；然后，我们再依据企业提供产品的种类将企业分为两类；单品种和多品种；最后，我们将这两种分类结合起来，就可以得到一个企业的行业／产品矩阵（见图创。利用这个矩阵为分析工具，我们能够深…     

下一步做什么产业？战略转型的理性透视——解读战略转型

过去一年．我们看到．众多耳熟能详的民企巨头活跃在冶金、汽车、煤矿、公路、电网、油气加工，金融等曾是政府严格管制的命脉产业，动辄投入几十亿资金或锁定几个城市：我们也看到，中远、中粮、中石油、首创这样的重量级中央国企也正利用资源优势，攻城掠地；我们还看到，在许多兵家必争的关键产业．也都能见到外资的身影。可见，无论是国企、外企还是民企，都在抓紧时机、进行着战略的调整和转型。显然中国现在面临着全球最大的企业转型时机。原因有三：第一，改革开放20年，中国经济迅猛发展，基础制造业崛起，人力资本和技术水平都有很大提高．一些企业已经遇到了原有产业发展中的瓶颈，第二是十六大以后新的制度保障，国有经济开始部分退出，民营机遇千载难逢；第三是中国每年新增市场相当于一个澳大利亚。大量事实也说明“企业必须不断选择新的有生命力的产业．以保证业务发展的连续性。只有这样才可使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力．所以．企业进行战略转型．涉足第二、第三甚至更多的产业是企业发展的必然规律。正如和君创业研究咨询公司董事长王明夫所说：“中国凡是志存高远的企业家至高无上的选择都是产业选择战略”。但企业战略转型决非一件一蹴而就的事情，而是一项艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。特别是转型涉足与自己主业完全不同的产业。而企业战略转型一旦失败，其后果将是灾难性的。因此，在企业转型的过程中到底该做怎样的战略考虑？战略转型的方向和目标是什幺?到底应该选择什幺样的产业？时机如何把握?当你已经选定了自己的产业方向以后，应当如何操作？是一定要成为这个行业的领袖吗?如果不能成为领袖怎幺办？……这一系列的问题都是转型中的中国企业必须认真考虑的。企业转型的成功与否．在很大程度上取决于企业上述能力的具备程度。     

加快企业发展，实现企业转型

企业转型是指企业发展到一定阶段，受到环境、市场、政策等等制约，进行经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置的整体性转变，是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，企业效益、企业发展的过程。当前我国大多数企业的转型都属于企业战略转型。企业主动预见未来，实行战略转型，确是明智之举；但从另一角度看，也是无奈之策。因此明确：企业为什么要转型？如何实现转型？实现转型能否成功至关重要。     

康佳企业文化建设启迪

康佳在战略转型的同时，文化也在悄然转型。该集团企业文化中心总经理王璐表示，从某种意义上讲，文化的转型比战略的转型更为重要。     

康佳企业文化建设启迪

康佳在战略转型的同时，文化也在悄然转型。该集团企业文化中心总经理王璐表示，从某种意义上讲，文化的转型比战略的转型更为重要。     

业务流程重组 保障战略实现

大到公司的战略转型,小到部门甚至个人的战略转型,都包括了两方面的内容:思想转型和行为转型。形成企业的战略、使命和价值观,是对企业思想的一种洗礼,是一种思想转型;而行为转型的实现,还要最终依靠业务流程的转变来实现     

如何做好通信统计工作

目前，中国网通（集团）有限公司正处于网络转型、业务转型、管理转型的关键战略转型期，在企业面临战略转型的新形势下，统计人员必须牢固树立“有为才有位”的理念，推动统计工作从传统数据整理向管理决策信息支撑方向转变，全面提升统计职能；要强化数据质量问责制，进一步理顺专业统计与综合统计关系，切实发挥统计人员在分析监控企业经济运行质量中的核心作用；要进一步深化统计管理改革，建立科学、规范的统计管理体系，加强统计分析与生产经营的结合，使统计数据有力支撑经营决策和业务发展；并通过统计工作交流开阔工作思路，进一步提高统计工作效率和工作质量。     

财务管理战略新思维及其活动的开展——规划财务管理战略行为，谋求持续提升企业价值

对于什么是财务管理战略（以下简称财务战略）？财务战略的本质是什么？国内理论界研究的时间并不长，也未形成一个统一的定义。从既有的研究成果看．大多基于资金运动理论来阐述财务管理和财务战略。如国内权威教科书大多认为财务管理是对资金运动的管理．包括如何获取资金（融资）；如何使用资金（对外投资、固定资产投资、营运资本投资等）；如何分配收益等环节的管理。按照这种思考，     

培养新时期行业人才 推进继续教育终身化——对广州市市政公用行业人才发展战略的思考

本文主要围绕广州市市政公用行业人才发展的战略与继续教育终身化之间的关系，分析了目前该行业人才的现状及继续教育培训存在的问题，阐明了人才发展的个体目标和企业整体目标的最佳结合点要通过教育终身化来实现；人才发展的智能性、创新性和成长性是继续教育终身化的必然趋势：人才的绩效考核与激励机制是继续教育终身化的强大动力．     

“十二五”期间注会行业工作系列回顾（下）

人才战略篇
　　注会行业人才培养工作根据国家“十二五”发展规划的战略布局，围绕行业服务国家建设的主题与诚信建设的主线制定实施《中国注册会计师行业发展规划（2011-2015年）》、《中国注册会计师行业人才发展规划（2011-2015年）》；行业领军人才培养工程持续加强，行业继续教育工作持续深化，行业分职级层次、分业务类型、分能力模块的培训框架初步建立；行业后备人才队伍建设持续完善。     

现代企业财务管理研究新领域：战略财务管理

自二十世纪60年代初钱得勒（Chandller）提出企业战略问题以来，随着科学技术和社会经济的迅速发展以及企业经营环境的日益复杂和不确定，战略管理已成为企业管理的关键部分，在企业发展中起着统驭作用。财务管理作为企业管理的重要组成部分，与战略管理有着密切的联系：一方面财务管理是战略管理的重要支撑，离开了财务管理，战略管理便成为空中楼阁；另一方面财务管理只有从企业战略的全局出发，规划、控制和评价企业活动，才能充分发挥其作用。正如卡普兰等人所说：“过去十年来，思想与活动都曾是水火不容的两大支系一一公司财务与公司战略，经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的专属，公司战略也不再是总经理们的特区。战略与财务之间的联系日趋紧密与明显。”     

“与时俱化”还是“望而却步”:管理者投资视域与企业数字化转型

数字化转型是顺应时代发展的必然要求,但企业管理者并非都具备长远战略目光。本文基于高阶理论构建不确定条件下的投资模型，从理论和实证上检验了管理者投资视域如何影响企业数字化转型。研究显示：管理者短视显著抑制了企业数字化转型，管理者短视对企业数字化转型尤其是底层技术嵌入的抑制作用在高竞争行业和高融资约束企业中表现得更为明显。机制检验表明，风险承担水平和机构投资者持股能够缓解管理者短视对企业数字化转型的抑制效应，短视的管理者通过削减研发投入和信息化投入抑制了企业数字化转型。因此，应重视企业管理团队建设，充分发挥管理者人力资本的增量作用；强化企业风险承担水平，积极完善机构投资者的外部监督机制；明确企业自身战略定位，有序推进底层技术嵌入与技术实践应用。     

数字化转型背景下企业战略管理创新研究

数字化转型措施深刻改变了企业战略管理的各个方面,是当今企业战略管理持续优化的关键。本文从数字化转型的概念出发,构建了数字化时代的战略管理模型,重点分析了数字化转型背景下企业战略管理的创新策略,包括数字化技术在战略制定、战略执行、客户服务与市场响应中的应用,并提出通过建立持续学习的文化、培养和引进适应数字化时代需求的人才队伍,推动企业数字化战略的不断创新和发展。     

罐头，再见

曹政经历了两次转型，第一次，他从传统的制造型企业转型为电商；第二次，他从电商转型为第三方服务机构。这位企业家如今不过30岁出头，但已经在电子商务行业有了丰富的经验。他做过休闲食品、化妆品、母婴用品、服饰箱包、珠宝，甚至还有一家货运公司。     

企业生存之道

对企业而言，离开了战略，一切无从谈起，越来越多的企业不得不面对这样一个经验的抉择；要么甘冒风险实施战略转型，要私坐以待毙终被市场淘汰。战略是企业在激烈竞争中得以生存发展的关键。