2017上半年国际油服公司经营状况与发展动向

2017年以来,石油工程技术服务业缓慢复苏,随着美国页岩油产业的复苏,北美地区成为国际油服行业的收入增长点.国际主要油服公司开始扩大经营规模,瞄准深水市场,通过结盟或合资降低作业成本,同时利用高科技产品和技术抢占市场.中国的油服公司应加快一体化、低成本发展,做大做强主营业务,积极参与国际市场竞争.     

国际油服公司数字化转型和智能化发展策略分析

近期,油气行业数字化转型和智能化发展的重点是通过大数据、人工智能和边缘计算等数字化技术,在数字化建井、数字油田和数字盆地三个方向取得突破。斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等国际油服公司紧跟技术发展趋势和客户需求,积极调整公司战略,设立独立的数字化业务板块或业务单元,结合自身实际明确工作措施和发展目标,联合解决数据治理和数据集成问题,探索大数据和人工智能的广泛应用。斯伦贝谢将数字化业务作为公司中期发展的关键,哈里伯顿将数字化自动化作为提高生产率的核心,贝克休斯将数字化业务作为四大主营业务之一。国际油服公司围绕数字化生态系统、工作流程和边缘环境三个维度推进业务升级,建造了一批特色产品和服务,并积极抢占能源转型业务先机。中国油服企业应充分学习和借鉴国际油服公司在数字化转型和智能化发展方面的经验,强化顶层设计,贴近客户需求,扩展外部合作,快速实现转型发展目标。     

近五年国际油公司和油服公司经营发展状况及启示

2009-2013年,埃克森美孚等国际油公司在投资保持增长的情况下,油气产量、经营收入以及利润等经营指标呈现下降趋势,用工总数量稳中有降;而斯伦贝谢等油服公司的经营指标普遍向好,员工数量明显增加.分析认为,这在一定程度上反映了全球范围油公司面临勘探开发难度增加、成本上升等共性问题,而油服公司抓住全球油气勘探开发投资增长的机遇,实现了经营规模与业绩的同步增长.     

中国油服业转型：从产业整合到治理方式现代化——三大国有石油公司油服业务管理改革探索

中国石油、中国石化、中国海油三大国有石油集团在核心业务相继上市后,先后对各自的油服业务进行了整合.中国海油领先一步实现对存续业务的优化整合和独立上市.中国石油于2008年对油服板块进行业务整合和专业化重组,形成了“5＋3＋1”格局,但整合后的油服板块仍然采用分级行政职能管理模式,未能确立油服公司独立人格,难以摆脱“以有限权利,承担无限责任”的局面.中国石化的改革一波三折,直到2012年6月成立中石化石油工程技术服务公司,成为国内涵盖油气勘探开发全产业链的规模最大、业务链最为完整的法人实体,并谋求加快上市发展.三大公司油服业务效益差异巨大,反映了其业务结构、议价能力及统筹机制的差异,背后折射了公司治理结构的巨大差异.中国石油和中国石化对各自油服业务整合的不同,根源或许在于母公司定位及集团顶端设计的不同.两大集团油服业务的发展转型,表层是组织结构的调整,中间是产业结构的整合,核心是治理机制的转型,即企业治理和运营理念从计划经济向市场经济转变、资源配置手段从行政权力向市场机制转变.     

新BP公司的发展目标及其战略

近年BP公司先后成功收购了阿莫料、阿科和Castrol，公司的全球竞争力大大提高。文章对新BP公司整体和各业务部门的发展目标和发展战略进行了深入地剖析，对改革中的中国石油石化公司具有一定的借鉴意义。     

国外大石油公司最新发展战略的特点（之一）

21世纪已经来临，国外大石油公司基于对新形势的分析判断，相继推也了新的发展战略，虽然各公司的具体情况不同，所采取的战略措施重点不一，内容各异，但纵观它们的发展战略，特点却是十分突出，为了使集团公司系统干部职工对这些特点有比较全面的了解，本刊分三期刊发《国外大石油公司最新发展战略的特点》一文。最大限度地提高公司的经济效益和回报率，追求人类与环境的协调发展，是所有公司制定战备的基本出发点和最高，最终目标，壳牌集团管理委员会报告的第一句话就是：“我们全力以赴实行的战略就是创造利润，同时为地球的安宁和人类的幸福作贡献”。     

斯伦贝谢公司适应能源转型的措施与启示

全球主要经济体已经就碳减排达成共识,能源行业的绿色低碳转型速度不断加快。石油公司努力调整生产经营方式减少碳排放,新能源业务迎来快速发展机遇。国际石油工程技术服务公司“领头羊”斯伦贝谢积极适应政策变化和客户需求：一是调整公司战略,优化业务结构,从公司治理层面推进可持续发展目标的实现;二是升级技术工艺,提高油气生产效率,满足客户对降低油气生产过程中碳排放的需求,拓展碳捕集利用和封存业务;三是扩展业务范围,围绕未来需求增速较快的新能源产业链部署创新链,在地热能、地源地热、氢能、储能业务领域,研发新技术,开拓新市场。中国油服企业应该积极借鉴斯伦贝谢的转型经验,关注政策变化,贴近客户需求,加强技术投入,注重外部合作,力争在转型过程中缩小与国际同行之间的差距。     

电力建设集团转型发展的战略思考

伴随着电力体制改革大潮应运而生的中国电力建设集团有限公司和中国能源建设集团有限公司(以下简称两大电力建设集团),经过一年多的磨合,生产经营全面走上正轨,但也面临着更为重要的转型升级战略重任.对此,笔者按照"一二三四五"的思路,对两大电力建设集团的发展谈些自己的看法. 围绕一大主题 围绕"做强做强、世界一流"的神圣使命,大力推进集团的品牌化、资本化、多元化、国际化转变,努力构建以建筑设计施工为主、投资业和电力装备修造业良性互补的综合性特大型中央企业,把两大电力建设集团打造成为符合未来建筑施工业发展模式、具有领先优势和辐射带动作用的全球型电力与基础设施建设一体化服务的承包商和投资商.     

天津钢管公司战略发展的思考

一、天津钢管公司的发展状况我国的石油管市场一直为外国人把持着 ,因而 ,当时建设天津钢管公司的初衷就是要把被外国人占领的国内套管市场夺回来 ,提高无缝管的自给率。所以 ,引进了最先进的冶炼、轧管和管加工装备和技术 ,经过投产后的 8年 ,现三大主体设备已全面达产 ,主要技术经济指标也都达到或超过了设计水平 ;截止到 2 0 0 0年 10月末 ,已累计生产管坯 371万ｔ ,生产无缝管 2 44万ｔ,其中石油套管生产了 15 1万ｔ;目前 ,套管的生产量已达到国内总套管生产量的 6 0 % ,国内套管的市场占有率超过 40 % ,预计 2 0 0 0年的无缝管出口量将…     

从定制到预制再到大规模定制——中国石油工程技术服务公司业务模式转型探讨

中国石油工程技术服务公司技术和服务的产品化、标准化程度较低,业务模式主要还是以定制为主,同时存在少量的预制,无法进行大规模工业化生产,更无法进行大规模定制服务.今后中国石油工程技术服务公司提高综合竞争能力的关键是逐步实施业务模式的战略转型,实现从定制到预制、再到大规模定制的业务模式转型.石油工程技术服务公司业务模式转型解决方案的主要内容包括:1)业务模式转型的组织层次;2)业务模式转型的重要前提条件;3)战略与标杆分析;4)关键成功要素分析;5)战略构筑;6)融智.     

中原公司:优化公司治理 实现战略转型

正随着国内核电重启及国际核电市场的新一轮复苏,提供更加专业化的服务已成为核电配套企业,尤其是核电建设企业培育核心竞争力的关键。对于中核建设集团成员单位而言,如何更好地贯彻集团工作会议精神,实现可持续发展备受关注。为此,我们特向建设集团的部分成员单位——中原公司、二二公司、二三公司、二四公司、华兴公司约稿,以展示其2014年的战略部署。     

危机中陶氏化学公司艰难转型

2008年,巴斯夫集团实现销售收入623．04亿欧元,同比增长7．5％;但受世界金融危机的影响,净利润同比大幅下降28．4％,仅为29．12亿欧元。油气和化学品部门是巴斯夫最主要的盈利部门,销售收入分别占集团销售收入总量的23％和17％,但营业利润分别占集团营业利润总量的60％和21％。面对金融危机对全球化行业带来的巨大冲击,巴斯夫集团通过采取压减投资、减产降本、剥离低效资产等多种措施,积极应对金融危机。为适应公司长远发展战略,巴斯夫近年来实施了多起战略性收购,通过收购和业务整合使公司业务结构得到调整和优化。巴斯夫集团新的业务管理架构反映了其业务布局的新思路,并将为公司的客户导向战略提供强有力的支持。     

煤炭企业战略转型的几点思考及对策

面对国家"节约资源、保护环境"基本国策和供大于求的煤炭市场形势,煤炭企业应立足现在,着眼未来,坚持以煤为主,延伸煤、发展煤,带动非煤发展,促进煤炭企业循环发展、科学发展,打造中国绿色煤业。     

我国风电转型发展的整体战略思考

近年来,随着国家相关激励政策的出台和实施,以及风电技术的进步,风电开发成本不断下降,发电企业投资风电的热情也随之高涨,有力地促进了我国风电并网规模的迅速提升,已经初步实现了规模化、产业化发展。从装机容量看,风电巳成为我国继火电、水电之后的第三大电源。据初步统计,截至2012年底,全国风电并网规模达到6083万千瓦,同比增长31．6％,占全国总装机容量的5.3％。我国风电并网规模已超过美国,位列世界第一。“十一五”期间,并网风电装机容量年均增长率为94．6％,风电发电量年均增长率98．6％,大大高于同期全国发电总装机和年总发电量的增速。     

服从服务油气资源战略 当好海外找油找气主力军——中国石油东方地球物理公司国际业务发展十五年

从1994年9401地震队第一次走出国门至今,东方地球物理公司紧跟中国石油走出去战略步伐,紧南服从服务于中国石油油气资源战略,服务海外油气勘探主战场,     

加快转变发展方式 不断推进转型升级发展战略

针对钢铁工业"十二五"期间转型升级发展的环境,阐述了武钢实施结构调整转型升级取得的初步成效,提出了武钢实施"十二五"期间转型升级发展战略的总体思路和目标,以及相应的战略举措。     

基于转型发展的“1135”战略机制

太钢集团代县矿业公司针对诸多不利竞争态势,基于转型发展,进行战略调整,以快速提升核心竞争力为战略意图,构建了以对标一流、一把手管理、三类精准激励、五横五纵标准化为战略架构和核心内涵的1135战略机制,快速提升了企业竞争力。