四招搞定业务员行踪跟进

市场是跑出来的,跑市场的业务员如果"偷工减料",把市场晾在一边,市场肯定做不好。所以,区域经理必须有掌握业务员行踪的一套方法,当好,"监工"。     

另类唤醒招数之三:请“老革命”做“老师”

<正>对于那种不思进取但还有能力和经验的"老革命",区域经理不妨让他做团队成员的"老师"。"老师"是一个具有鹿力的称呼,人一旦被扣上这个"帽子",责任心、保持先进等自我要求都会势不可挡地随之而来。区域经理请"老革命"做"老师"的方法有两种:     

大区经理四要四不要

<正> 回顾自己从业务员到区域经理、大区经理的成长过程,我认为要做一名优秀的大区经理,要注意以下四个方面:一、要大处着眼,不要小处着手做区域经理时经常扮演消防队员的角色,总是在"起火"的地方出现,而且还很有成就感,认为又一个问题被我征服,又一个困难被我战胜了。但作为大区经理,管辖的区域大了,常常到处冒火,火苗到处乱蹿。如果还是扮演消防队员的角色,那就会时常处于不断救火的状态中,这样整个区域的工作将很难做好。     

区域经理的理财之道

一个可以实现原始积累的位置区域经理，作为一个公司的封疆大吏，坐上了这个位置，就会有其远大的人生目标：或是做一个高级职业经理人，或是自己创业当老板。无论目标是什么，都离不开重要的原始积累。     

有报表就有一半发言权

新任区域经理既可能做过区域经理但没有执掌过新负责区域的整体工作，也可能从来就没做过区域经理。在这两种情况下．新任区域经理如果以“没有调查就没有发言权”为口号，忙于跑市场．那么新官上任的第一个月就只有默默无闻．第二个月可能是慌慌张张．第三个月就难免忐忑不安，甚至面临“下课”的危险。     

销量下滑的背后

杨智是一家国内医药公司的区域经理，负责河南业务已经三年了。今天特别烦，要辞职。原因是这三年市场别说有什么起色了，而且销量还逐步下滑。如果再干下去，自己就是不辞，公司也不会叫他再做下去。但在辞职之前要搞明白，市场到底是怎会事？     

区域经理如何不做“夹心饼干”

区域经理整日忙忙碌碌,游走于厂家和经销商之间,既要实现厂家的要求,又要满足经销商的利益。处理不好,就会两头受气,变成"夹心饼干"。面对厂家的层层加码,经销商的步步紧逼,区域经理有种说不出来的苦闷、彷徨……如何不做"夹心饼干",是区域经理必须解决的问题。其实区域经理既不是"传声筒",也不是"代言人",只要坐对屁股、树立权威、赢得信任,就能游刃有余。     

区域经理如何避免落入经销商恶意接货的陷阱

当经销商发现区域经理所推销的产品确实有竞争力,而自己又不愿意放弃现有产品时,有些经销商就会采取恶意接货的做法扼杀潜在的竞争对手,即先与区域经理签订独家经销合同,排除其他经销商接货的可能,然后采用高价销售或低价销售的方式做死市场。区域经理可采取的应对策略有:做好市场调查、细化合同条款、适当提高首批进货额、以变应变。     

区域经理打完太极下围棋

区域经理是个特殊的群体,任公司看来,他是一方诸侯,封疆大吏;在经销商看来,他是大使是钦差。于是,区域经理的位置变得微妙起来,被人既防又用,既爱又恨。做得好则左右逢源,是公司的功臣,代理商的财神;做得不好则“风箱里的老鼠——两头受气”,成了矛盾的导火线。     

区域经理如何唤醒团队“植物人”——关注，就会有改变

作为区域经理，你是否有过这样的感受，一件你、公司、经销商三方面一致认为非常应该做的事情刚刚开了个头就不了了之；同事们开会一致通过的决议．还没有开始执行就已经结束；你的某些下属似乎对你很好．但关键时候总是出工不出力，出力不出活，出活不出效益。你的这些感受好有一比，一拳打在海绵上，使多大力没收你多大力！     

另类唤醒招数之二:奖励式惩罚,给“植物人”温柔一鞭

<正>很多区域经理都喜欢"赏罚分明"这个词:做好了就奖励,做差了就惩罚。但对于那些吃软不吃硬的下属,这一招并不总是有效。遭到处罚后他们经常会这么想:"本来觉得有愧于公司,现在受到这样的惩罚,算是扯平了!"如果他们做差了,可不可以奖励呢? A公司负责华北市场的区域经理李明,过去一直     

关注抑或感动

刘强以前只是一个很普通的业务员，但他短短三个月内就成功打开了两个县级市场，成绩突出，所以被破格提拔为区域经理。而刘强对于县级市场的开发和维护，也的确有自己行之有效的一套方法，就让我们通过他的自述，来看看他是如何做的。     

区域经理胜出之道

我先后在集团策划部、品牌管理部、市场部、销售部、区域一线待过。所以我经常会带着一种有形的眼光，来看待我身边每一位营销人的生活，并且来分析他们的职业生涯以及将来的归宿。但当我细心地观察时。我目睹了太多我不愿意看到的一切!我在感叹很多营销人员在区域经理这一坎上就结束了其职业生涯。虽然他们之中也有业绩做得非常好的，但为什么他们还是得不到总部的认可，从而带来职务提升呢？     

外资在华医药分销经营SWOT分析及启示

目的:为提高国内企业在医药分销领域的经营效率提出可行性的建议。方法:通过查阅文献和SWOT综合分析,了解外资在华经营拥有的优势与劣势、机会与威胁。结果:外资企业有资金、技术、成本、管理经验等方面的优势;劣势有对分销网络控制力差等;目前的机会有中国分销市场的开放,政策、法律的完善;同时面临国内分销企业竞争、国内物流商业市场混乱等威胁。结论:对我国医药物流行业提出了正确规划医药分销行业;加快分销企业间兼并重组,做大做强;加强医药产品的技术创新与研发;学习外资企业的经营管理经验等建议。     

市场督导专员的三字箴言

回顾自己从业务员成为一名市场督导专员,再到区域经理、咨询顾问的成长全过程,我认为,要做一名优秀的市场督导专员,必须遵循如下的三字箴言:正、勤、实。     

以网络经济为视角看IT分销企业电子商务系统建设

在现如今激烈的市场竞争中,分销企业怎样做大做强?在网络经济快速发展的新时代,电子商务成为其发展的关键步骤。本文就网络经济下的分销企业如何进行电子商务建设,浅谈一些见解与建议。     

自建渠道，冲突还是互补？

分销渠道足整个市场营销的关键性环节，它即需要做长期的战略性建设和营造，又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革。     

网络时代营销渠道的冲突与互补

网络时代消费者的行为和观念发生了重大的转变，营销活动需要做一些调整来适应这种变革。尤其是传统营销渠道受到了网络营销渠道的强烈冲击。这两种营销渠道的冲突主要体现在运营成本、经营效率效果、消费者社会心理满足三个方面。但是两种渠道在诸多方面也存在着差异，能够进行优势互补，公司可以通过建立一种配合良好的混合渠道来实现营销渠道中的企业、中间商和消费者的共赢。     

宝洁如何检查分销覆盖服务

<正> 密集分销要求渠道成员把产品铺进尽可能多的终端,并做好店内工作。这需要企业拿出真金白银激励分销商,但同时更需要到位的监督和检查。因为,谁都想多拿钱,少干活。负责覆盖的分销商要做些什么为了掌控终端,宝洁提出了"经销商即办事处"的理念,视分销商为密切合作伙伴和公司的下属销售机构;一切市场销售、管理工作均以分销商为中心;一切终端铺货、陈列等工作都借助分销商的力     

19家批发商为什么走向重组

现在,“生意难做”几乎成了批发商见面时的第一句话。因为,“他们只不过做了一个搬箱子的工作,当然只应该要求搬运工的利润”。