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并购是我国企业国际化的捷径。联想并购IBM PC是近几年我国企业跨国并购的典范。联想并购的主要动机是回归主业及获取国际一流品牌;联想并购后的关键整合包括人力资源整合、客户整合、文化整合及品牌整合等;联想并购的启示主要有:战略并购、合理选择目标企业、双方互补性强、聘请国际一流咨询顾问、完整的整合计划、支付方式合理。联想要真正成为有实力的跨国公司,还有很多工作要做。 相似文献
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中国企业跨国并购的文化整合路径——以联想并购IBM PC为例 总被引:1,自引:0,他引:1
以联想并购IBM PC为案例,对联想的跨国并购文化整合过程进行分析,建立了中国企业跨国并购文化整合的四阶段模型,并分析了中西方企业跨国并购文化整合的路径和影响因素的差异。 相似文献
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<正>2004年12月8日,对于中国的 IT 产业来说是个具有 里程碑意义的日子。联想集团将购入 IBM 的全部 PC(个人 电脑)业务,收购完成之后,占全球 PC 市场份额第九位的 联想一跃升至第三位,仅次于戴尔和惠普,销售额将达到 120亿美元。 从资本运作的角度看,联想此次“蛇吞象”的壮举,有着 许多可供中国企业学习的成功之处。不管收购成功与否, 这一收购案例都将进入 MBA 教材。 第一,收购要符合企业自身的发展战略和行动规划。通 过走国际化之路成为一家知名的跨国企业,一直是联想集 团孜孜以求的目标,但近年来联想走了不少弯路,拆巨资投 相似文献
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2004年12月联想正式并购IBM的PC业务,从而走上了国际化的发展道路。本文通过对并购后联想公司发展国际化战略的分析,得出对入世后中国企业发展战略的几点启示,从而达到加强国内企业的竞争力的目的. 相似文献
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2004年12月8日,一个历史的时刻,联想正式并购IBM的PC业务,从而走上了国际化的发展道路。本文通过对并购后联想公司发展战略的分析,得出对入世后中国企业发展战略的几点启示,从而达到加强国内企业的竞争力的目的。 相似文献
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并购后整合(PMI)过程中的评价问题研究——基于联想并购IBM PC业务的案例分析 总被引:1,自引:0,他引:1
在企业并购整合过程中,如何实行过程控制,使得企业顺利迭到并购初衷,完成并购整合是企业治理中的难点。为了实现并购目标,在整合的不同阶段,企业必须采用有效的、分重点的评价体系来判断企业整合进程中的价值变化情况。文章从整合评价的角度出发,对并购各阶段的整合重点进行分析,据此提出了一个动态的PMI评价指标体系,并通过谈评价指标体系时联想并购IBM PC业务进行了阶段性评价。 相似文献
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最近一段时间以来,中国企业海外并购的舞步渐渐移到了全球并购舞台的中央,引得全球为之关注.就在联想以17.5亿元收购IBM个人计算机业务的交易正式完成后不久,中国海洋石油公司欲以185亿美元收购美国优尼科行油公司的消息在国际市场上激起巨大波澜。此后仅仅几天,中国家电巨头海尔又宣布以12.5亿美元的价格竞购美国老牌家电企业美泰。时间,中国企业在全球并购市场上成为追逐的焦点。 相似文献
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2004年12月联想正式并购IBM的PC业务,从而走上了国际化的发展道路.本文通过对并购后联想公司发展国际化战略的分析,得出对入世后中国企业发展战略的几点启示,从而达到加强国内企业的竞争力的目的. 相似文献
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《资本市场》2005,(1)
<正>收购 IBM 全球 PC 业务联想“蛇吞象” 2004年12月8日上午9点,联想集团在北京正式宣布,以总 价12.5亿美元收购 IBM 的全球 PC 业务,其中包括台式机业务和 笔记本业务。 同时联想集团宣布了高层的变更调整。IBM 高级副总裁史蒂 芬一沃德将出任联想集团新 CEO,杨元庆则改任公司董事长,同 时,老帅柳传志将彻底退居幕后。 新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用 IBM 的品牌, 并完全获得商标及相关技术,这就使得联想的产品在全球 PC 市 场上具有了最广泛的品牌认知。联想集团也将成为年收入超过百 亿美元的世界第三大 PC 厂商。 相似文献
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2004年12月8日,一个历史的时刻,联想正式并购IBM的PC业务,从而走上了国际化的发展道路。本文通过对并购后联想公司发展战略的分析,得出对入世后中国企业发展战略的几点启示,从而达到加强国内企业的竞争力的目的。 相似文献
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2004年12月8日,一个历史的时刻,联想正式并购IBM的PC业务,从而走上了国际化的发展道路.本文通过对并购后联想公司发展战略的分析,得出对入世后中国企业发展战略的几点启示,从而达到加强国内企业的竞争力的目的. 相似文献
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联想如何规避并购风险 总被引:1,自引:0,他引:1
5月9日,美国外国投资委员会完成对联想收购IBM PC业务的审查,从而使这一并购案大盘落定。然而这仅是打开山门,允许登攀,以后的路还很险峻。本期特别组织几篇文章对这一主题进行深度探讨。 相似文献
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文章尝试通过上汽集团对韩国双龙汽车并购后整合过程的分析,探索组织认同在跨国并购后整合中的作用。文章认为:被并购方员工对并购方的组织认同,是并购后整合能否取得成功的重要影响因素;建立在被并购方内部组织惯性、员工追求短期利益及认知错位和偏见基础之上的低水平组织认同,会显著增加并购后整合的风险,并有可能在低迷市场、民族情绪等作用之下走向完全不认同,甚至发生异化,直接阻碍并购方对被并购方所采取的整合行动;高度关注并确保被并购方员工对并购方必要的组织认同,是推进跨国并购后整合取得成功的重要保障。 相似文献
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