回归核心业务（下）

挖掘核心业务的潜在价值 很少有公司能在即使短到十年的期间内持续增长，并创造市场价值。那些能够持续价值创造的企业总是趋于集中精力发展一种、最多两种核心业务，这些企业在这些核心领域一般都是行业领导者，即使在少数情形下它们也是强大的市场追随者，这样它们能控制市场环境来增强自己的领先地位。这些良好的市场环境和强大的市场能力给企业带来更高的利润，以及对行业利润池的更强控制，     

回归核心业务(下)

挖掘核心业务的潜在价值很少有公司能在即使短到十年的期间内持续增长,并创造市场价值。那些能够持续价值创造的企业总是趋于集中精力发展一种、最多两种核心业务,这些企业在这些核心领域一般都是行业领导者,即使在少数情形下它们也是强大的市场追随者,这样它们能控制市场环境来增强自己的领先地位。这些良好的市场环境和强大的市场能力给企业带来更高的利润,以及对行业利润池的更强控制,并更紧密地控制所在竞争领域的可供投资的资本。具有代表性的案例包括可口可乐公司、安休舍-布希公司、英特尔公司和微软公司等,它们持续的经济领导地位首…     

企业社会价值创造与企业可持续发展

企业是社会的细胞,具有社会责任,必须为社会创造价值。企业通过生产、经营活动为社会创造价值的方法主要有两种:市场内价值创造和市场外价值创造。创造企业社会价值最终能提升长期盈利能力,实现企业社会价值与经济价值的双赢。     

企业并购与价值创造的战略思考——基于深发展两易大股东的案例分析

企业在发展过程中引入战略性大股东的现象时有发生,但战略性大股东的引入机制是否能有效促进企业的绩效提升,帮助企业实现新的价值创造?这个问题的答案卸却因司而异.深圳发展银行于2004年、2010年两易其主,为我们深入认识战略性股东与企业价值创造提供了良好的素材.本文对两次并购的动因、各方利益、资本市场反映等作了详尽的比较研究,结论表明,资本追加和业务扩张的需要是深发展变更大股东的主要动因,也是其实现价值增量创造的重要途径,且新旧大股东在股权转让中实现"利益双赢",资本市场的股价反应亦呈现积极态势.     

基于价值链理论的商业模式分类及其演化规律

商业模式的本质是反映企业价值创造的逻辑,可以由企业在产业价值链或价值网络中的定位、企业在价值链或价值网络中的竞争优势以及企业在价值链或价值网络中能够获得的潜在利润三个维度来衡量.由此又可以将各种具体的商业模式分为四种类型,分别是聚焦型、一体化型、协调型和核心型,它们会随着产业的生命周期而表现出规律性的演化趋势.     

高技术企业财务报告的改良：价值报告

高技术企业在内在特质、价值体现、价值增值方式等方面与传统企业呈现出差异性，其财务报告改进的重点在于反映企业价值，报告企业如何创造价值以及如何把这些创造价值的活动更有效地与市场进行沟通。高技术企业价值报告应披露有关财务核心能力、无形资产、智力资本、社会责任和价值链等相关信息。     

合作关系管理

要在激烈的市场竞争中取得战略性优势,企业应充分利用外部资源,与世界上最有实力做好其他业务的企业建立合作关系,委托这些企业完成大量辅助性业务工作.一、建立战略合作关系,加强战略管理与世界上最杰出的企业建立购销、合资经营、合作经营、战略联盟等合作关系,委托这些企业完成一部分的业务工作,可极大地提高本企业的竞争实力和经济收益.许多管理人员把产品设计、法律、会计、人事、管理信息、设备维修等业务工作看成本企业必不可少的业务工作.许多管理人员花费过多时间、精力和资源,加强辅助性职能部门管理工作.由于精力分散,这些管理人员往往无法做好关键性业务活动管理工作.委托其他企业完成辅助性业务工作,企业内部专业人员就能集中精力做好本企业能创造特殊价值、必须长期控制、比竞争对手更擅长的业务工作,管理人员就能加强这类关键性业务活动的管理工作使本企业在各项关键性活动中发展成为世界上最杰出的企业.     

“双轨”制中的企业效率

A.三种目标的均衡效应任何制度下的企业都不存在单一目标,总有一种目标为核心.例如现代市场制度中企业的核心目标是利润最大化,传统计划制度中企业的核心目标是产值或产量最大化.即使表面上存在单一目标,也是因为企业组织结构简单而使多种目标合一.例如古典市场制度中个人业主制企业的目标便是财产增值目标(利润最大化)和业主目标(收益最大化)的合一.     

E型企业及其战略选择

E型企业是网络经济时代的企业形式,它不再仅仅关注企业的核心市场和核心经营,而是注重全领域和全过程的价值创造。开放市场、联盟、集聚与价值链是E型企业的四种基本类别,而且E企业还具有与传统性企业完全不同的战略取向。     

企业核心员工流失的问题与对策

核心员工是企业价值的主要创造者,一般来讲,企业80％以上的价值和利润是由最核心的20％员工创造的,这些员工是企业核心能力的根本来源,是企业获得持续竞争优势的关键。然而核心员工的频繁流失,给现代企业管理提出了新的挑战。     

核心竞争力是赢得优势的利器

一、企业核心竞争力的特征和构成要素企业的核心竞争力是指企业开发独特技术、发展独特产品和使用独特营销手段的能力。它一般以企业的核心技术为基础，通过企业经营决策、生产制造、市场营销、组织管理等方面的协同作用，使企业获得持续竞争优势的能力。企业的核心竞争力具有以下特征：１．价值性。核心竞争力具有战略上的价值，一方面它具有充分的市场价值，能给消费者带来长期利益和价值增加；另一方面，它为企业创造持久的竞争优势，给企业带来超过同行业平均利润水平的超值利润。２．独特性。企业的专长为企业独自拥有。核心竞争力是在…     

论我国企业人才资源激励机制的构建

著名的20/80法则告诉我们,企业中20%的人为企业创造了80%的效益.在激烈的市场竞争中,企业的生存、发展以及壮大归根到底要依靠高素质、高绩效的核心员工,这些员工就是企业最宝贵的人才资源.因此,采取有效措施,让优秀的人才资源脱颖而出,激励这些人才资源为企业创造出更多的效益是企业获得成功的关键.本文通过分析人才资源的价值,探讨我国企业人才激励过程中常用的方法以及存在的不足,从而提出了企业人才资源激励机制的构建方法.     

集团公司业务组合和组织结构调整的思路

集团公司本身并不直接创造价值，但集团公司的影响和组织机制是整个集团公司创造价值的关键。当集团公司的业务组合与组织结构出现不匹配时，可以有三种调整的思路。价值创造是调整业务结构的原则，总部职能和分权与集权的关系则是调整组织结构必须处理好的问题，当集团公司的业务组合与组织结构相互匹配时，才能形成并发挥集团的核心优势。     

试论企业核心人力资源的有效管理

从某种意义上说,企业和员工的价值创造也是符合"二八法则"的,即核心人力资源人数占企业总人数的20-30%,而他们却集中了企业的80-90%的技术和管理,乃至创造了企业80%以上的财富和利润.企业核心人力资源是企业人力资本的核心代表,是企业的中坚力量和四梁八柱,也是行业中的精兵强将和稀缺资源,关系着企业的竞争优势和持续健康发展.因此,研究并加强企业核心人力资源的有效管理,稳定并充分激发这些"关键的少数"的工作效能,提高他们的满意度和敬业度,对于企业的持续健康发展至关重要.     

商业生态系统网络核心企业价值评价研究——基于华为和中兴的对比分析

网络核心企业在商业生态系统价值平台上,承担价值创造和价值共享使命。基于价值创造和价值共享两个维度构建网络核心企业价值评价体系,通过价值创造指数和共享指数衡量网络核心企业的价值。以信息技术商业生态系统核心企业华为和中兴为例,按照新指标体系,通过对华为和中兴的对比分析,印证了华为和中兴作为网络核心企业的价值创造和共享的显著性。此评价框架,为其它商业生态系统网络核心企业价值评价提供借鉴。     

基于商务智能的中小企业竞争力培育

面对日渐复杂的市场环境和不断增长的海量业务数据,人们开始关注如何提升企业基于市场变化的应变能力和企业的核心能力.作为一种集数据收集、管理和分析于一体的信息技术,商务智能在中小企业的竞争力培育方面有着重要的应用价值.本文首先讨论了商务智能与中小企业竞争力的关系,然后分析了我国中小企业实施商务智能所遭遇的瓶颈,最后给出了相应的解决措施.     

行业领先者的三大价值原则

如何才能在新的竞争格局中脱颖而出？总结对40家行业领先者历时3年的研究，发现它们的共同特点是在各自的市场上重新定义了为客户提供的价值，建立了强大而一致的业务系统，从而为客户提供的价值超过了竞争对手。具体地说，这些公司在三种价值取向——卓越运营（operational excellence）、     

企业价值增值与核心能力

核心能力是决定企业竞争力的主要因素,是企业强于其竞争者的特定优势,是组成企业战略的核心.本文对核心竞争力的概念和特性进行了界定,并从价值创造角度探讨了核心能力与企业价值增值之间的关系,对如何进行企业核心能力的培育和管理进行了阐述.     

企业品牌———企业价值创造的核心资源

在当今经济全球化时代，企业只有创造价值才能生存。而无形资产的活用才是企业价值创造的主要来源。企业品牌是企业最重要的无形资产，甚至有学者认为企业品牌是继人、物、资金、情报之后的企业“第五经营资源”，是企业竞争力的核心所在。是企业基业常青的重要保障。如今，打造一个高威望的企业品牌，依靠企业品牌形象和声誉树立持久的差异化竞争优势，成为一个企业能否取得生存和进一步发展的战略选择。亨利-福特曾在其自传中说：“你可以没有资金、没有工厂、没有产品，但你不能没有品牌。有品牌就有市场，当然也会有其他。”可口可乐也曾有同样一个令人心跳的说法：即使全世界所有的可口可乐工厂都烧毁了，可口可乐品牌仍可以在一夜之间重新站起来。     

基于价值创造的专业房地产企业集团管控模式及其演进

基于价值创造理论,并结合企业实践,可以将专业房地产企业集团管控模式划分为全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种类型,它们在总部目标、管控侧重点、集权程度等方面存在显著差异,并且随着行业逻辑、成长阶段和空间拓展的推进呈现出规律性的演进序列.然而,在现实中,专业房地产企业不能简单照搬这些模式,需要在此基础上结合自身实际,不断创新和完善集团管控模式.