浅析中美油品零售管理

美国的油品供应链与中国相比非常高效。同时，复杂的下游供应链所有者结构，阻碍了油品集散过程中的优化，中国正处在一个有利的位置，有机会了解和吸取发达国家的经验和教训。中国车用油品消费是美国车和油品消费量的1／8，但是增长非常迅速。中国目前约有3000座油库，这一数字是美国油库数的2．3倍，而加油站平均单站油品销售量仅为美国的1／10，因此油品零售效率亟待进一步提高。在物流管理上，中国从油库、车队到加油站，整个供应链是单一的所有者，容易实施整体油品配送。另外，在技术装备方面，目前中国的加油站技术条件有限甚至 没有技术设备基础，因此具有独一元二的标准化机会，可以学习并直接跃入最佳的模式，易于实现设备的标准化。     

惠州石油精细管理赢得发展

面对风云突变的油品市场，广东石油分公司2005年初，审时度势，提出了一项新的内涵发展思路——深化改革、优化建设、细化经营、强化管理。     

淮南石油严细管理打造黄金终端

在近日召开的淮南市商务工作会议上，中国石化安徽淮南分公司作为市商贸“十强”企业介绍了发挥石油销售主渠道作用，服务当地经济的经验，得到了市领导的充分肯定。2005年淮南石油成品油销量较2004年增长了14．63％；主业销售收入较2004年增长了37．1％。该公司获得2005年度安徽省“安康杯”竞赛优胜单位、安徽省石油公司安全管理先进单位等荣誉称号，所属大通油库获得省级“园林式单位”。今年卜半年销售量又较去年同期增长12％，     

精细管理出效益

精细管理出效益济南炼油厂按照总公司领导的要求。我厂坚持眼睛向内，苦练内功，加强管理，挖潜增效，逐步由粗放型经营转向集约经营，基本做到了生产上精耕细作，经营上精打细算，技术上精益求精，管理上精雕细刻，１９９５年的各项技术经济指标均创历史最好水平，取得了...     

对中国成品油市场开放的理念与信心--维德路特公司中国区总经理卢英访谈

2004年的中国成品油市场将开始真正意义上的较量：实力的较量、品牌的较量、理念的较量、对市场把握度的较量……一个更加开放的市场,提供的机会是巨大的,也是更加平等的,海内外的企业家正在以一种积极的姿态面对中国市场。其实,一些国外公司早巳在此之前就以不同的方式、在不同的时间进入中国,因为这是它们全球战略中最具价值的市扬之一。     

以准军事化推进精细管理

精细管理是体现人本管理思想的科学管理模式．是煤炭企业面对新形势和新任务,凝聚职工力量．谋求长远发展的举措。在煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进的过程中,必须树立科学发展观．实行精细管理。平煤集团电务厂在实施全方位精细管理的基础上,结合自身的行业特点,融合准军事化管理理念,探索出了一条具有煤炭供电特色的准军事化精细管理模式。     

黄岛油库:精细管理打造安全盾牌

1989年8月12日，位于胶州湾的黄岛油库因雷击起火，使4万多立方米原油罐区的全部设施和14辆消防车、指挥车被烧毁，19人在救火中牺牲，93人受伤。名不见经传的黄岛因此成了令人关注的地方。     

让黄金终端真正产“金”

近年来，集团公司提得最响的一句话就是全力打造黄金终端，并为此付出了艰苦的努力。从总体上讲，零售网络布局更趋合理，盈利空间不断扩大，中国石化集团的有形资产、无形资产都得到了有效的扩充，“红帽子”红遍了长城内外，大江南北。可以自豪地说：石化集团对油品零售市场的影响力大大增强了。那么，如何充分利用目前的经营优势，着力实施以提高单站销量为突破口的软件硬化工程，加速投资回报，获取网络效益呢？     

实施成本精细管理 强力打造成本优势

加强成本管理，应从成本核算基础的数据着手，做到“数据不落地”，全部由机器处理，不加入人为因素。加入人为因素就是“落地”不透明了。实施精细管理，减少并杜绝大家围绕不真实的数据进行加班加点、辛苦工作的无效劳动。用真实的数据统计、核算、分析、考核、控制、决策，用真实的数据贯穿于企业的各项经营管理。建立企业生产经营全过程预算管理体制，贴近市场，进行市场化成本运行管理。组建企业系统化成本管理运行机制。以点带面，强力推进企业成本管理升级。     

大庆石化总厂精细管理扫描

精彩从精细开始 如今．只要拨通大庆石化总厂化工厂维修车间的电话．你就会听到一句亲切的话语：“你好，维修车间XX班组。”从一言一行入手规范员工行为．是大庆石化总厂加强精细管理、提高执行力的新举措之一。     

突破精细管理的极限

核心提示：精细管理的精髓在于追求最小的供应链成本。     

精细管理深挖潜齐心闯过市场关

精细管理深挖潜齐心闯过市场关姜云纯齐鲁公司胜利炼油厂经过３０多年的发展，至今已是一个拥有６０余套生产及辅助生产装置，年加工原油能力８００万吨的国有大型企业。面对激烈的市场竞争，面对石化行业整体效益下滑的严峻形势，怎样过市场关，是一个非常重要的课题。我...     

用亲情服务提升零售竞争力--记中油西南销售云南分公司加油站人本化服务与管理

中国石油炼油与销售分公司副总经理田景惠指出:石油工业是一个连续的生产链条,油品零售是这个链条的末端。如何顺利地把油品销售出去,不仅关系到整个石油工业链价值的实现,而且还关系到整个石油工业链的正常生产能否得以继续。加入WTO以后,根据我国的承诺——成品油市场三年放开零售、五年放开批发,市场的竞争形势将更加严峻。能否利用这三到五年的保护期建立起一套有竞争力的分销体系,关系到我国整个石油工业的生死存亡。油品零售是分销体系中的重要一环,它直接面对消费者,属于典型的服务行业,并且是公司展现社会形象的重要窗口。如何在油品零售竞争日益激烈的今天,站稳脚跟、不断增强竞争实力,这是每一个油品零售企业都在积极思考的一个问题。在这方面,中油西南销售云南分公司做出了有益的探索——用亲情般的服务打动、吸引和留住客户,用亲情提升内部凝聚力,取得了很好的效果,值得其他公司借鉴。他们的做法是对中国石油《加油站管理规范》的升华。     

突出优势 精细管理

中国电力投资集团公司以科学发展观为指导,提出了“抓发展、调结构、保增长、强管理、防风险、维稳定”的总体思路,以及全面推进标准化管理的新任务、新要求。作为中电投集团公司的所属发电企业,北票发电公司把工作的精力真正集中到从源头抓质量上,把丁作的着力点放到提高工作的有效性上,以“增产、增收、增效、节能、降耗、压本”十二字方针为生产经营工作的重点,把精细化管理理念融合在生产经营的各个方面,规范管理,在发展中解决问题,在创新中追求进步,主动开创发电公司各项工作新局面。     

英国油品零售市场分析与展望

在英国，大石油公司的兼并重组导致了经销商经营的加油站销售量出现下降；石油公司品牌加油站数量虽然减少，但销售量呈上升趋势；巨型超市加油站的市场份额则增长迅速。由于大型超市加油站的成本比传统加油站要低几乎50％，因此，石油公司合并后，单纯从降低成本方面来改善经营还不足以获得大幅度的利润增长，大型超市加油站仍将对传统的石油公司品牌加油站构成巨大挑战。在激烈的竞争环境下，石油公司加油站要保证获利可以有3种选择：加强非油品经营；注重委托经销商经营加油站；发展自助式加油站。但这些选择并非万全之策。据预测，英国油品零售网络将继续萎缩，到2005年，加油站的数量将下降到1．1万－1．15万座，而单站销售量将增长25％。公司品牌加油站的单站利润预计仍将保持在20万英镑／年左右。随着油品零售市场分销系统成本的下降，只有那些在非油品收入方面获得较大发展的石油公司才能获得较大的资产回报。     

精细管理开新路

在沂蒙革命老区山东省临沂市有一个义堂镇,该镇有3480家板材生产厂家,制胶、制板、销售形成一条完整的产业链,产品销往20多个国家和地区。2007年,该镇仅板材一项实现产值89.8亿元,利税5.89亿元,是全国著名的板材加工基地。     

成品油零售行业加油站管理分析

随着中国成品油零售业务的全面放开,世界各大知名石油公司进行战略调整,重新制定战略计划,近年来大举进军中国的成品油零售市场。而这些国际石油公司在成品油的经营管理上都有自己一套独特的策略,随着其强势介入,使得国内成品油市场竞争越来越激烈,正面临着一场严峻的考验。作为国内成品油零售行业的"窗口"—加油站,将直接受到冲击。在这样的情况下,要认真剖析现有加油站在发展和经营管理中所面临的问题,提出革新的方向以及科学的管理措施,强基固本,提升自身在中国成品油零售市场的竞争力。