华润燃气学标杆管理实践

随着企业规模的不断扩大,成员企业数量的快速攀升,企业组织发展与评价方面存在的问题日益凸显。华润燃气控股有限公司以问题为导向,以建设世界一流为目标,聚焦组织管理,按照“立标、对标、达标、创标”四个对标管理阶段,将学标杆管理工具应用于组织发展与评价,围绕“优秀燃气企业”的核心要素搭建工作标准和指标体系,形成动态标杆库,引导各成员企业比发展速度、比管理水平、比客户认可,自上而下形成了积极向上、不断超越自我的学标杆文化,成功打造了一个“上下同欲、执行有力”的组织,全面提升了整体运营管理水平,实现了高质量发展。     

不断超越,推进标杆管理

国务院国资委正在开展对标世界一流管理提升活动,并部署"国企三年行动计划".这不是应急之举,而是长远之策.对标世界一流管理是多年来国内外大企业所推崇与践行的标杆管理具体化.在此背景下,为避免对标提升活动走过场,对先行企业的标杆管理实践探索进行梳理与总结具有重要的现实意义.     

标杆管理——企业获取竞争优势的新方法

<正> 一、标杆管理的起源及发展 标杆管理(Benchmarking),又叫基准化管理、对标管理。起源于20世纪70年代末美国企业学习日本企业的运动中。标杆管理先驱是施乐公司,后经美国生产力与质量中心系统化和     

成本标杆管理法在商业银行经营中的应用——以P银行G省分行成本标杆管理实践为例

随着金融市场化的推进和我国经济发展进入新常态,商业银行的竞争日趋激烈,如何通过精细化管理来降低运营成本,向管理要效益,成为每一家商业银行必须面对的课题。商业银行的产品和分支机构标准化程度都相对较高,运用成本标杆管理来管控成本,是十分有效的方法。P银行G省分行运用成本标杆管理法对全行的成本进行管控,取得了十分明显的效果。实践证明,成本管理管理法对商业银行的成本管控十分有效。     

A制药公司预算标杆指标分析及其评价研究

标杆管理的评价目标应该是企业所处行业中的佼佼者或者在一个特殊环节或管理流程方面表现优异的组织所应达到的表现。它要求企业必须适当应用外部信息与自身相比较来学习并改善自身状况。以A制药公司为案例,运用设计好的标杆指标体系,结合企业2015年的财务数据,重点对标杆指标的应用及预算评价效果进行了深入分析。指标体系及评价结果不仅为A制药公司提供了指标的参照数据,同时这套标杆数据可以作为A制药公司的标杆数据库,在以后年度不断更新以保证应用的及时有效。     

标杆管理法在采油企业的实践和应用——以河南油田第一采油厂为例

标杆管理是现代企业管理的重要方法，是一种面向实践与过程的管理方式。推行标杆管理，有利于提升管理水平。增强核心竞争力。文章阐述标杆管理的内涵、基本原理和本质，介绍河南油田分公司第一采油厂推行标杆管理的措施和取得的效果。     

基于BSC的企业标杆管理模型设计——以家电行业为例

本文以平衡计分卡（BSC）的四个维度框架和标杆管理思想为基础，以家电行业的G企业为研究对象，利用定性和定量研究方法构建标杆管理分值模型，在标杆分值模型的基础上设计标杆管理模型．利用模型对G企业和行业竞争对手的业绩进行标杆分析，进而提出有针对性的管理措施。     

标杆管理在中国企业的实施

一、标杆管理概述(一)标杆管理标杆管理的英文叫做Benchmarking,其本意是木工为确保一个平面在同一个水平上而进行的标定活动,所以在中国又翻译成水平对比法、基准管理、目标管理、参照管理等;笔者认为,最传神的翻译还不是这些直译     

基于内部资本市场视角下的“全产业链”效应分析——以中粮集团为例

内部资本市场的研究主要集中在其存在性和运作效率方面。对于企业集团来讲,资源的配置可以在内、外部两个资本市场上进行。本文以中粮集团的＂全产业链＂计划为例,从内部资本市场的角度进行了分析,并通过其＂全产业链＂计划将催生一个大型的系族企业,进而建立强大的内部资本市场。     

高校基层党组织“双创”标杆院系创建探索与实践——以烟台汽车工程职业学院为例

本文以烟台汽车工程职业学院机电工程系为例,该系以创建山东省党建标杆院系为抓手,从“夯基础-促提升-创特色-强辐射”四个维度展开,实施“固本强基”“立德树人”“品牌锻造”“示范引领”四项工程,探索了新时代高校党建标杆院系的创建路径。     

浅论以标杆管理提升化工系统管理水平

阳煤化工企业于2010年广泛开展了"对标管理"活动,在一定程度上提升了企业管理水平,但是,面对2012年严峻的市场形势,前行受阻;为适应内、外部环境的深刻变化和日趋激烈的竞争,同时,煤化工企业要获得持续盈利增长,就必须在其业务领域全面推行标杆管理,提升企业效益;建立持续相对竞争优势,实现"收入、投资、安全、利润、效率"五大目标,使整个化工产业做强做大做好。     

企业立体对标管理的体系构建与实施应用研究——以火力发电企业为例

近几年,随着市场环境的变化,发电企业的内外部形势愈发复杂严峻,特别是面临着电量增长缓慢、煤价居高不下的挑战。在此背景下,对标管理作为企业提升管理水平、增强竞争实力的有效方法之一就显得尤为重要。本文提出的立体对标管理机制是指区域发电企业全员参与的全覆盖、全过程对标管理。本文以火电企业为例,分析了立体对标管理体系的流程规范、体系构建及实施应用,以供借鉴和参考。     

对标管理的创新实践与探索——以大庆油田第二采油厂为例

为挖掘成本控制潜力,向内部管理要效益,增强创效发展能力,2012年,大庆油田第二采油厂（以下简称第二采油厂）将对标管理工作作为＂重中之重＂,先后召开对标管理工作启动会、专题研讨会、上半年工作汇报会、经验推广现场会、月度对标分析会,不断加大推进力度。同时,在财务经营政策和绩效考核中突出了对标管理奖励政策。通过这些措施,逐步建立起以财务经营政策为引导,以全过程精细管控为重点,以全厂干部员工广泛参与的管理体系,营造了对标管理的良好氛围。     

以激发员工活力为目标的绩效考核方法探索与实践

有效的激励是企业提高工作效率、留住人才乃至获得长远发展的重要因素。第三采油厂作为华北油田生产规模最大的采油厂,近几年来以激发员工活力为目标,不断创新和完善考核分配机制,形成了独具特色的绩效考核管理体系,调动了广大员工积极性,促进了生产经营任务的完成和队伍的和谐稳定。     

浅议企业集团全面标杆管理体系设计——以兖矿集团为例

全球化进程加快,经济环境复杂性和不确定性增多．企业要想获得成功,最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车业学丰田,IT业学IBM,做战略咨询的学麦肯锡一样。这种学习的过程就是实施标杆管理的过程。标杆管理是什么？对企业集团而言．如何规划、实施标杆管理呢？     

成本对标精细化管理体系的构建与实施——以开滦集团为例

目前,煤炭市场供需矛盾突出,价格呈现下行趋势,煤炭市场竞争加剧对煤炭成本管控提出了新的要求。文章以开滦集团为例,剖析开滦集团面临的主要问题,研究构建成本对标精细化管理体系,并有效推广实施,全面推行成本精细化管理,以提升开滦集团的核心竞争力,促进开滦集团健康、稳健发展。     

浅谈对标管理在挖潜增效中的经济效益——以大庆油田第二采油厂第六作业区为例

面对油田生产规模逐年加大,单井能耗、人工成本、生产成本逐年上升,原油产量逐年递减日显突出的矛盾,大庆油田第二采油厂第六作业区以提升财务管理向生产经营辐射,生产经营向财务管理延伸为取向,在综合挖潜对标管理方面不断探索与实践,取得了阶段性经济效益。     

对标管理的核心实践

对标管理是指企业将自己的产品、服务、业务流程和管理模式等方面同国内外、行业内外标杆企业进行比对,借鉴与学习先进的管理理念和经验,制定管理措施,改善薄弱环节、不断持续提高,从而追赶或超越标杆企业,创造优秀业绩的循环提升过程。