企业并购中的文化整合浅析

企业并购是企业兼并和企业收购的合称。它是一种提高生产力、促进两个或多个企业优势互补的经营方式,目的是要达到一种双方都适合的规模,实现各种节约成本的部署。而企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑,而是将其优秀部分融合升华,在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。     

文化整合与企业并购

当企业并购在形式上完成后，并不意味着新的企业就会顺利发展，并购成功的重要标志是企业并购后能否重新焕发出活力，在市场竞争中重新获得优势，而要做到这点，企业不仅仅靠“硬件”的整合是不够的，“化整合”的成功与否往往直接影响着企业并购的成功，据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%左右，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业化整合的失败。     

企业并购中的文化整合及应用研究

选择什么样的文化整合模式,直接关系到企业并购的成败。本文首先对企业并购中文化整合模式的研究成果予以回顾;接着,从三个方面指出以往研究成果的不足之处,并在此基础上提出三种不同的文化整合模式,即:分离——渐进模式、同化——促进模式和渗透——融合模式;最后,对这三种文化整合模式的内涵和应用条件予以阐释。     

企业并购后的文化整合

并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营权之后进行的资产、组织、人员等企业要素整体上的系统性安排，从而使并购后的企业能按设定的并购目标、方针和战略而组织运营。并购整合的基点就是企业的决策对并购动因和风险的深刻了解，并且对于并购以后被并购企业出现的各种合理反应，能有可观的认识和理性的对待。     

国际金融企业并购中的企业文化整合模式及启示

在国际金融企业并购过程中,收购企业与目标企业作为两个不同的企业,在管理模式、财务资料、企业文化等诸方面都存在显著不同,并购就意味着要对这些不同加以整合,而企业文化的整合就是其中的一个极其重要的方面。从目前金融企业文化整合的情况来看,大体包括以下两种类型和相应的     

从TCL并购看企业海外并购文化整合

一、简述TGL并购汤姆逊的案例 2003年11月4日,TCL与汤姆逊签署彩电业务合并重组意向书,共同组建新公司TTE,TCL占六成以上的股份,处控股地位。根据合并重组意向书,双方共同出资4．7亿欧元,成立新公司TTE。新公司将双方的彩电及DVD业务合并在一起,彩电产能达到1,800万台,目标是全球彩电老大之位。     

关于吉利并购沃尔沃的文化整合

企业文化关乎企业的发展方向和经营策略是企业的宝贵精神财富,知名企业其内部人员无不将其谙熟于心。在并购这种现代企业做大的关键经营手段中,双方企业文化的整合关乎双方合并后的认同感和归属感,是并购案中的重要组成部分。本文通过对吉利与沃尔沃企业文化的对比研究,从物质文化、制度文化和精神文化三个层面为吉利今后的文化整合提出一些建议。     

浅谈中国企业海外并购的文化整合

建立跨国企业是我国企业未来发展的必由之路,然而我国企业走出去的道路却不是一帆风顺,有TCL和上汽的惨痛教训,也有联想的"蛇吞象"的奇迹。这一切也许都要归于一个重要的因素——文化,如何进行强有力的文化整合是我国走出去企业必须面对的现实问题。     

浅谈中国企业海外并购的文化整合

建立跨国企业是我国企业未来发展的必由之路,然而我国企业走出去的道路却不是一帆风顺,有TCL和上汽的惨痛教训,也有联想的蛇吞象的奇迹。这一切也许都要归于一个重要的因素——文化,如何进行强有力的文化整合是我国走出去企业必须面对的现实问题。     

论我国企业兼并中的文化整合

企业兼并中的文化整合对于企业成功地兼并具有重要的现实意义.目前较成熟的企业文化整合的模式有:吸纳式文化整合模式;渗透式文化整合模式.选择有效的企业文化整合模式的依据是:企业兼并战略和企业原有的文化.对我国企业兼并中的文化整合建议如下:最高管理层介入,发挥领导与协助的作用;制定严密可行而有弹性的文化整合计划;文化整合过程中应加强沟通,鼓励员工积极参与;注重企业文化创新;制定稳定人力资源的政策.     

并购中的企业文化整合模式研究--以海尔激活“休克鱼”文化为例

并购是企业快速扩张实现规模效益的主要手段,并购是否成功和并购后的企业文化整合是否有效息息相关,因此选择何种文化整合模式对企业来说就显得至关重要。本文首先介绍了企业文化整合四种模式和国外文化整合模式的选择理论,接着运用吸纳式模式分析海尔激活“休克鱼”文化,最后给出企业兼并后文化整合的几点建议。     

跨国并购的文化整合之旅

数据显示,2010年上半年我围企业跨国并购同比增加了5成。普华永道预计,并购交易活动在2010年下半年和2011年会继续蓬勃发展。这当然是一个令人振奋的消息。     

企业并购中文化整合研究

企业并购是一项风险性较大的经营抉择,会带来一系列问题,一个突出的方面就是并购后的文化冲突问题。尽管许多人同意糟糕的战略手段和支付过高的价格是造成并购交易失败的原因,但糟糕的整合设计和执行确实是失败的第三个原因。并购后不同文化的人们往往不能达成一致的意见,为了最大限度地保证并购后的整合成功必须注意文化整合。     

企业并购中文化整合研究

企业并购是一项风险性较大的经营抉择,会带来一系列问题,一个突出的方面就是并购后的文化冲突问题.尽管许多人同意糟糕的战略手段和支付过高的价格是造成并购交易失败的原因,但糟糕的整合设计和执行确实是失败的第三个原因.并购后不同文化的人们往往不能达成一致的意见,为了最大限度地保证并购后的整合成功必须注意文化整合.     

文化整合:跨国并购企业管理新起点

跨国并购是企业突围国际市场的一个重要选项。要通过并购实现企业跨越式的发展,需要利用敏锐的触觉和观察力找准企业文化和品牌的定位,并依托核心竞争力实现品牌生命的延续和发展。2014年,中国对外投资的增长速度超过了吸引外资的增长速度,并迈进了对外净投资国的行列。越来越多的中国企业梦想着通过并购已有品牌产品来构建竞争优势。然而,并购成功并不意味着打通产业链。对于决策者而言,合理整合并购后企业的文化,是充分利用新纳入资源的重中之重。     

浅析企业并购中文化整合的基本思路与对策

随着全球性并购浪潮的席卷,在外资企业并购的巨大压力下,加快国内企业并购重组的步伐,壮大国内企业实力,是目前我国企业亟待解决的问题.在并购过程中对于双方企业文化的有效融合更是任重而道远.     

浅析企业并购中文化整合的基本思路与对策

随着全球性并购浪潮的席卷,在外资企业并购的巨大压力下,加快国内企业并购重组的步伐,壮大国内企业实力,是目前我国企业亟待解决的问题。在并购过程中时于双方企业文化的有效融合更是任重而道远。     

企业文化并购整合探究

近年来全球范围内的企业并购浪潮高涨,但实际取得成功的案例并不多,分析其原因不同企业之间的文化冲突是最为常见的风险之一,因此,要高度重视文化整合管理。本文在说明了并购双方存在的困惑之后,详细解释了企业并购和文化整合等内涵,最后为文化整合操作提出了一些具体建议。     

企业文化并购整合探究

近年来全球范围内的企业并购浪潮高涨,但实际取得成功的案例并不多,分析其原因不同企业之间的文化冲突是最为常见的风险之一,因此,要高度重视文化整合管理.本文在说明了并购双方存在的困惑之后,详细解释了企业并购和文化整合等内涵,最后为文化整合操作提出了一些具体建议.