农行个人业务价值的再认识

目前，发达国家的大型商业银行纷纷从以公司业务为主转向公司业务与对私业务并重发展，个人金融业务逐渐成为商业银行实现盈利的重要渠道。2002年，汇丰银行以140多亿美元的价格收购了美国第二大消费融资公司家庭国际，花旗集团收购了日本第三大消费公司。这些购并案例表明，以个人理财、个人融资为主的个人金融业务正在成为国际上一些大型商业银行的主营业务。而从收入构成来说也是如此，花旗集团50％以上的营业收入来自对个人客户的服务，香港恒生银行的个人金融业务对全行利润的贡献率也在48％以上。     

证券声音（2009年1月-2月）

威廉·史密斯（花旗集团股东）：我认为12个月内花旗集团就不复存在了,这家公司的新CEO就是政府。（评花旗将旗下开展投行、证券业务的所罗门美邦公司与摩根士丹利的经纪业务合并。1月14日,华尔街日报）     

破产人数剧增导致花旗信用卡业务亏损

本刊讯 10月17日，花旗集团宣布，随着申请破产人数的增加，该公司的信用卡业务亏损了1．24亿美元，而在未来一个季度中，信用卡业务的亏损额还可能增加一倍以上。     

科学发展观的花旗版本——花旗集团从“急剧增长”战略到稳健调整战略的转变与启示

1998～2003年，花旗集团推行以利润两位数增长、营业收入五年翻番为核心目标，大型并购和多元化综合发展为主要手段，严格的成本控制为保障的“急剧增长”战略。这一战略的实施推动了花旗集团资产和业务的快速增长，但也使许多部门和分支机构迫于增长压力，经营行为短期化，败德违规丑闻频繁发生，严重损害了花旗集团的市场形象。为此从2004年起，花旗集团推出以打造“最受人尊敬的全球金融服务企业”为总目标，调低增长目标与股东回报要求的新战略，回归到突出核心业务、适度互补性并购、强调稳健经营和可持续发展的道路。花旗集团战略调整案例对中国大型银行战略管理具有重要借鉴意义。     

基层商业银行发展中间业务应处理好六个关系

一．经营理念与经营行为的关系首先，必须真正树立加快发展中间业务的经营理念。与其他传统业务相比较，中间业务风险小、收益高、创新潜力大，已成为银行间竞争的新领域，基层商业银行必须真正从实现业务转型和提高核心竞争力的高度强化对发展中间业务的必要性、重要性的认识，真正把经营理念转变到位。     

浅析商业银行零售业务发展对策

20世纪90年代中后期以来,零售银行业务日益成为国际知名商业银行业务发展中的一个重要部分,如国际著名银行花旗集团、美洲银行、汇丰控股等大型银行集团的零售业务收入对总收入的贡献率都在60%以上.     

科学发展观的花旗版本——花旗集团从"急剧增长"战略到稳健调整战略的转变与启示

1998~2003年,花旗集团推行以利润两位数增长、营业收入五年翻番为核心目标,大型并购和多元化综合发展为主要手段,严格的成本控制为保障的“急剧增长”战略。这一战略的实施推动了花旗集团资产和业务的快速增长,但也使许多部门和分支机构迫于增长压力,经营行为短期化,败德违规丑闻频繁发生,严重损害了花旗集团的市场形象。为此从2004年起,花旗集团推出以打造“最受人尊敬的全球金融服务企业”为总目标,调低增长目标与股东回报要求的新战略,回归到突出核心业务、适度互补性并购、强调稳健经营和可持续发展的道路。花旗集团战略调整案例对中国大型银行战略管理具有重要借鉴意义。     

手机支付业务的发展思考

自中国人民银行将计算机用于联行业务处理开始，我国银行电子化经历了从无到有、从单一到多种高技术工具共同使用的发展历程。继银行卡、网上银行业务之后，手机支付业务借助无线通讯网络，成为实现远程支付的又一新型业务。     

花旗：我们专注小而美的成长型企业——访花旗（中国）有限公司执行副行长、商业银行部总经理张之皓

大公司、大客户、个人业务可能比较夺人眼球,但“小而美”的中小企业不可忽视,花旗做中小企业也由来已久,并一直是花旗集团业务的重点之一。     

信用卡业务集约化经营研究

据2003年VISA国际组织对中国信用卡市场的调查估计，中国内地信用卡的潜在目标人数在3000万～6000万人，预计到2010年内地中等收入阶层人数可能超过2亿人，中国将成为全球信用卡发展潜力最大的市场。然而，从1985年我国发行第一张信用卡至今，国内真正的信用卡累计不足300万张，总透支余额仅62亿元。总体规模偏小、盈利能力不强一直是困扰国内信用卡业务发展的突出问题。本将结合多方面的分析，对信用卡业务集约化经营进行初步研究。     

花旗战略:从"急剧增长"到稳健调整(下)

花旗集团“急剧增长”战略的推行在加快业务和业绩成长的同时,也带来了一系列严峻而复杂的问题,迫使花旗集团转变和调整发展战略。2004年新任CEO普林斯推出了以打造“最受人尊敬的金融服务企业”为总目标,以“关注长期收益、客户价值和员工发展机会”为主要内容,适当调低增长目标与股东回报要求的稳健调整新战略。花旗集团从“急剧增长”到稳健调整战略的转变,改变了资本并购、业务拓展的风格,对未来发展和市场形象都将产生广泛而深远的影响。     

花旗战略:从"急剧增长"到稳健调整(上)

作为全球最大和最著名的金融集团之一,花旗集团(Citigroup)1998年成立时,便推出了以“确保集团股东权益回报率(ROE)不低于20%,每5年营业收入翻番”为核心目标,以全力促进业务规模和利润增长为主要特色,以推进大型并购和金融超市式综合服务为主要手段的“急剧增长”战略。这一战略的推行显著加速了花旗集团的业务成长和资本并购,但由于一直未能形成追求长期收益、掌控周期性风险的企业文化,集团各部门和分支机构迫于增长压力,经营行为短期化,违规悖德丑闻频繁发生。本文探讨了花旗集团1998～2005年间从“急剧增长”战略到稳健调整战略的转变历程。其中,上篇研究分析花旗集团“急剧增长”战略的形成、特点及推行成效,下篇将探讨稳健调整战略的形成与特点,并分析花旗集团从“急剧增长”战略到稳健调整战略转变的启迪和借鉴价值。     

防范操作风险 规范业务发展

目前．操作风险正成为继信用风险之后的第二大风险源，并且呈现出从资产业务向负债业务、从高风险业务向低风险业务、从决策层向操作层转移的新动向。因此．无论是从风险程度还是从风险广度上讲．操作风险都将是银行业面临的一项严峻挑战，防范操作风险已成为规范业务发展的重要和必要内容。     

数据仓库在银行业中的应用

我国银行业计算机应用经过20余年的发展，已从单机网点发展到综合业务联网平台，但在信息化建设方面也存住一些问题。具体体现如下：（1）在线交易系统中大量的务数据需要加工、整理、分析和汇总方可成为分析决策的有用信息。（2）现有管理系统只针对特定业务开发，不能满足高层次的数据分析要求。（3）数据来源于不同业务处理系统，数据格式不统一。     

中国商业银行发展投资银行业务的路径选择

在世界金融领域的巨大变革中．全球范围内的混业经营全面取代分业经营成为不可逆转的潮流。在2002年度全球千家银行排名前25位的大银行中．除中国四大国有银行采取分业经营模式外．其余的均为混业经营机构。另一方面，2002年全球前十大投资银行中，有7家从事混业经营，其中花旗集团名列十大投行之首。从全球商业银行和投资银行排名可以看出，全球金融资源正在向混业经营的国际大银行集中，并且这种集中的趋势仍将会持续下去。在这样的大背景下，在中国金融市场对外开放承诺的压力下．中国的商业银行面临着发展投资银行业务的机遇和挑战。如何应对这样的机遇和挑战是商业银行发展投资银行业务过程中的路径选择问题。     

花旗全面进军中国业务

花旗集团认为，新的外资银行管理条例及其实施细则的颁布是中国银行业持续发展的又一积极举措，并希望将其企业银行和零售银行都转制成为中国本地注册机构。[编者按]     

迈克尔·科巴特：专注于传统的银行家

金融界对花旗集团CEO迈克舾科巴特（MichaelCorbat）抱有积极印象，认为同前任CEO潘伟迪相比，科巴特对花旗集团各项业务都更加熟悉，同监管当局的沟通也更为顺畅，因此在领导花旗复兴中不会缺乏能力。在服务于花旗集团近30载的履历中，科巴特在金融服务业的诸多领域拥有深厚的、多元的运营经验。     

更上一层楼--花旗集团2003年度财务分析

实行综合业务发展战略,为花旗集团创造了不竭的利润源泉。重视以资本市场为核心的组合投资和融资业务,为花旗集团提供了灵活的业务发展空间。     

农行网银业务发展缓慢原因分析

农业银行的网上银行业务正式开办已三年有余，网银业务系统也由当初的1．0版升级到目前的3．2版，功能逐步得到增加和完善，其运行的安全性、稳定性和便捷性也得到客户的普遍好评。但农行网银业务发展速度一直比较缓慢且远远落后于其他商业银行，制约了农行对高端客户和优良客户的拓展，网银业务的优势没得到真正发挥。究其原因，笔认为有以下几点：     

构建商业银行风险控制体系的思考

银行是经营风险的企业,风险无处不在、无时不在,回避风险就意味着停止或死亡.花旗集团前董事长沃尔特·瑞斯在总结花旗集团的成功经验时说:"银行工作的全部内容是管理风险而不是消除风险."因此要坚决摒弃将风险管理与业务发展相对立的错误认识,处理好风险与收益的辩证关系,把风险管理的过程视同创造价值的过程.在业务的拓展中,预见性地进行风险计量分析、控制和化解,从管理风险中追求高于风险的价值回报.随着中国金融市场开放程度的不断提高,商业银行面临的金融风险也将与日俱增,未来商业银行的竞争,其核心是风险管理水平的竞争.如何防范和控制新的金融风险产生,及早化解已经形成的金融风险,是当前我国商业银行亟须解决的问题.