从根本上解决“僵尸企业”

目前中国企业存在一种"生得顺畅、死得不正常"的现象,从而形成了所谓的"僵尸企业"。企业要"生的顺当、死的正常",在国企改革过程中,有一个改革重点是要建立完善的企业进入和退出机制,这样员工才能和企业形成休戚与共的联系,让市场来决定企业经营的业绩,而企业经营的业绩又直接和所有员工的去留、薪资直接挂钩。国企改革,存在两个效应,一个是内部性,一个是外部性。内部性是指治理结构、经营方法、内部激励机制等;     

2010中国企业高峰论坛在京举行

前两届中国管理模式遴选的中国管理模式更多是普及和模式梳理,那么今年的中国管理模式遴选更多是要寻求企业创新管理模式的动力,牵引和触发企业家找到发展和经营企业的终极目标和持续动力。     

管理必须回归道德

在中国一些企业中,员工层与运营管理层的对抗在加剧,比如富士康事件和广丰罢工事件。这种冲突的根源有很多,但我认为基本原因是经营管理层"权力文化"的形成。     

信息化牵手工业化 势在必行 顺之者昌

两化融合是中国纺织工业转变发展方式的必由之路,是纺织企业从传统向现代化经营模式转变的极佳方式,也是中国纺织工业由大转强的有力支撑。正所谓"顺之者昌,逆之者亡"。面对两化融合的发展大势,纺织企业应该高瞻远瞩,顺应趋势。     

供电企业的虚拟经营研究

随着电力工业改革的逐步深入,供电企业的市场化、供电企业的经营模式将发生变化。本文在分析我国地区供电企业组织功能的基础上,结合企业虚拟经营的概念,提出供电企业"虚拟经营"管理模式创新的基本思路。     

经营模式:电力集团“走出去”的指挥棒

电力集团"走出去"已成为不可抗拒的潮流。然而,与国内经营相比,国际市场面临的不可预见因素更难以预料,经营风险更大,面对的是两种完全不同的经营格局。电力集团要想成为"走出去"的行业标杆,必须大力打造自己的境外经营模式,以确保"与狼共舞"中占据主动,获得可持续的竞争优势。经营模式是企业经营个性的自我展现     

论中国跨国石油企业文化

中国跨国石油企业文化是基于中国石油企业跨国经营的实际,以中国石油企业特有精神文化为基础,融合各国文化特色的跨国企业文化的特有体现.中国石油企业直接参与国际竞争是中国跨国石油企业文化形成的外在条件.在十多年的跨国经营中,中国的石油企业已经形成了一批直面国内外市场竞争的企业家和职业经理人团队,这是中国跨国石油企业文化最值得珍惜的宝贵财富.面对国际石油市场激烈的竞争,通过有效整合跨国石油企业组织要素来降低交易成本是提高跨国石油企业竞争力的关键.跨国石油企业的价值观是指导跨国石油企业决策和行为的理念基础,是跨国石油企业管理和发展的灵魂.中国石油企业在跨国经营时面对多元的文化环境,"爱国主义精神","铁人精神"、"奉献精神"是中国跨国石油企业文化的核心内涵.     

中国企业海外市场进入模式选择研究

海外市场进入模式选择是企业国际化战略决策的核心内容。进入模式选择的科学与否.直接影响企业的国际化经营绩效。传统的经济学选择模型都是从"经济效益最大化"角度出发。构筑"成本一收益"分析框架,这对于发达国家跨国公司有一定指导意义;然而对于中国这样的发展中国家,多数企业还处在国际化的初级阶段,它们进入海外市场的动因很大程度上是为了学习先进的技术和管理经验.企业的进入模式选择必须考虑特定战略动因的实现。针对中国企业的实际情况,本文构造了一个分层次树型选择模型和动态的多目标进入模式决策模型.以期对中国企业的海外市场进入模式选择有所启示。     

关于服装企业虚拟经营问题的思考

在追求利润最大化的现代服装企业发展中 ,在竞争日益激烈的现代市场条件下 ,虚拟经济与实体经济最有效的结合就是企业经营模式的创新 ,创新的亮点是虚拟经营的迅速崛起 ,它是对企业传统经营模式的一种突破和创新。在虚拟经营中 ,近年来表现为最富有个案典例的是服装企业的虚拟经营。一、虚拟经营是企业经营模式的创新虚拟经营作为一种全新的经营模式 ,是对传统的企业自给自足生产经营方式的一种革命 ,是新型的独特的经营模式和管理方式的融合。在现代纺织服装品消费过程中 ,消费者更倾向尝试个性化的新产品 ,对原有产品或服务的忠诚度和依赖…     

喜忧参半的建企国际化经营

近年来,随着中国经济发展迈向新台阶,中国建筑企业“走出去”的步伐日渐加快。企业国际化市场进入模式的选择,是企业跨国经营成功与否的重要影响因素。为了更加系统、全面地认识我国建筑企业国际化经营与合作模式,本刊特约撰稿人杨永胜先生撰写了“中国企业集团国际化”专栏,在全面梳理建筑企业国际化经营模式与战略的基础上,提出了国有特大型建筑企业国际化经营的三大前提,并据此构建了国际市场进入模式选择的分析框架,以中国交建进入国际市场的案例进行实证,这对我国广大建企开拓未来国际市场,提升核心竞争力有较强的借鉴意义。     

客车行业20种现状之合资难现象(五)

在大中型客车领域.合资企业可分为两种类型:一类是中外合资企业;另一类是"中中合资"企业。改革开放以来.中外合资企业风靡中国,客车行业也不例外。中外合资的客车企业多达十几家,比较著名的有常州依维柯、亚星-奔驰、广州五十铃、沈飞日野、天津伊利萨尔、西安两沃、上海申沃、桂林大宇等。其中有些已经倒闭,多数企业则处境艰难,真正经营效益较好的凤毛麟角。"中中合资"的客车企业成功的也不多,比如重庆宇通、洛阳宇通、中大峨嵋、资阳亚星、重庆安凯等企业都已经散伙。为何合资企业在客车行业很难"生存"下来?分析原因.大致有以下4种:     

区域化的十二字秘诀

推进区域化面临四大难点 中建股份公司实施"区域化"经营是为实现"一最两跨"战略目标而推出的重要举措."区域化"打破了原有的组织架构,塑造了新的管控与运营模式,这种模式顺应了目前市场竞争集团化、高端化的新形势,使经营布局更加科学,经营行为更加有序,使企业更富竞争力.在具体实践中,推行区域化经营的难点主要有四个方面: 认识上的难点.各级领导班子不能解放思想,局限于自己的一亩三分地,"求稳怕乱、过小日子"的思想依然存在,对改革存在畏难情绪,不能置身于行业和中建股份快速发展的大环境中去定位思考,发展信心不足.     

“老板文化”要不得

"老板"文化人为地合并董事长与总经理的层次,使这种约束和授权的关系被削弱,制衡和监督的作用被抵销,实际应称为"准公司制",实际运行中存在多重风险中国企业从早期的家庭作坊再到"家族制"经营,其重要特点即是所有权和经营权合一,集中于一个人——"老板"身上,实行集权化领导、专制式决策。而在中国企业"公司化"(建立现代企业制度)的进程中,中国企业骨子里依然深深植入"老板"文化,部分上市公司的董事长兼任总经理,形成了较为特殊的准"公司制"。事实上,中国企业公司制度改革,由于传统思维、文化持续影响以及市     

创建价值网络 还靠深度融合

两化深度融合是构建现代产业体系的重大举措。"深度融合"既是工业化的高级阶段 , 也是信息化的高级阶段,它有别于传统工业化与一般意义上的企业信息化。两化深度融合旨在形成由信息化支撑或催生的新型生产经营和可持续发展模式,形成新的企业竞争力。     

企业绩效管理发展的历史

一、企业经营模式的发展历史 企业在不同的阶段有着不同的生产模式。在不同的生产模式下，企业有不同的经营模式；在不同的经营模式下，企业有不同的绩效管理模式。下面我们来看我国传统的各种经营模式及其发展历史。[第一段]     

价值取向决定经营模式

曾经有朋友希望我总结日本企业、美国企业和中国企业的不同,希望能够得到中国企业成功的模式。虽然至今我还没有很好地做出归纳,但这个问题促使我思考美国、欧洲和日本这三个区域的区别,并尝试分析这三个地区为什么成为发达的地区。     

关于企业并购的三个理论问题

众所周知，企业的成长模式主要有两种，一种是所谓的内涵发展模式，即主要通过企业自身所经营的产品或服务市场份额的扩大来达到企业成长的目的；另一种是所谓的外部扩张模式，即在企业自身产品经营的基础上有意识地实施对外的收购兼并来达到迅速成长的目的。与上述两种成长模式相对应，我们可以把第一种模式下的企业经营方式称之为产品经营，而把第二种模式下的企业经营方式称之为资本经营。     

在港项目属地化管理四部曲

作为海外企业管理核心的属地化管理,是中国企业实现跨国经营的重要战略手段,更是中国企业国际化的重要课题。所谓企业属地化管理,是指企业在跨国经营初期及过程中,以企业自身的战略及文化为依托,按照国际惯例和当地法律制度对海外企业进行改造，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证企业在当地长远和健康的发展。属地化经营的目标是适应市场环境、提高工作效率、加强内部管理、实现最终利润、增强竞争力及达到可持续发展。     

加强国企党建和经营深度融合

<正>中国石化润滑油有限公司党委秉承"贴近经营做工作,促进发展显价值"的工作理念,努力建立与企业战略目标相一致、与企业发展模式相匹配、与经营管理机制相协调的党建工作体系。近年来,中国石化润滑油有限公司党委把党的政治优势、组织优势、人才优势延伸融入生产经营的各个环节,保证党建工作与生产经营共同聚焦企业核心竞争力提升,促进公司业务的持续健康发展。在体制机制上深度融合要使党建工作与生产经营深度融合,并形成规范化、科学化的长效机制,就必须实现党委政治核心和现代企业制度的有机结合,形成     

对施工企业多种经营发展的思考

施工企业多种经营伴随着改革开放不断发展、壮大,给企业的经营和发展注入了新的生机和活力。但是,多种经营发展速度比较缓慢,基础比较薄弱,经营结构不尽合理,经济关系未完全理顺。本文试图围绕多种经营的现状以及如何使施工企业多种经营摆脱单一的经营模式,走上良性发展的轨道谈几点体会。 (一) 多种经营的崛起改变了施工企业传统的经营模式,使企业在更加广阔的经营空间和市场竞争的大潮中得到了锻炼,迈出了企业集团多元经营的第一步。