非正式

最近浙江一行,见到了那里的很多同事,会后大家轻松的在一起吃饭,我感受到了他们感情中更美好、追求中更深远的流露,觉得体验一个组织完善,丰满的成长可能需要正式的,非正式的两个层面。     

论企业文化构建中的非正式组织

在现代企业管理中，企业决策的每一个程序，几乎都离不开对信息的传播。这些信息的传播，主要依靠正式组织和非正式组织两个渠道。前者是建制型的，主要传递正式信息，即官方信息；后者是非建制型的，主要传递非正式的文化信息。非正式组织在企业文化理论中，是与非正式信息联系在一起的，是指非建制型的信息传播渠道。企业中非正式组织的存在，是与人们在社会中的多种角色密切相关的。从一个特定的企业来看，每一个人都只能在特定的岗位上扮演特定的角色。但是，几乎所有的人都在同时扮演着其他的一个或几个角色，这些形形色色的角色在企业正式组织之外，构成了一个隐形的联合体，成为企业中的“人际潜流”，影响着企业的各种决策和协调。管理者应有效地掌握住非正式组织的积极作用，使其为企业发展所用。     

非正式层面——企业文化更重要的一面

人其实永远活在正式和非正式两个层面上。企业往往关心员工在办公室内的时间。关心他们在正式会议上的意见，忽视了非正式意见的存在，这样的企业内其实信息的交流是不完善的，企业中不同层面上的经理人的隔膜由此而生。     

试论非正式控制对组织的意义

本文认为,企业的内部控制是一个整体框架,不仅包括正式的制度控制,还应该包括非正式的控制。企业正式制度控制的实施,在一定程度上取决于非正式制度的性质和状况。一个组织长期应用正式的制度化控制会导致组织的效率变得低下,在一个组织中要做好正式控制与非正式控制的协同。     

浅议非正式组织对正式组织的影响

自梅奥等人从霍桑试验中意外发现非正式组织的存在起,对于非正式组织对其所在的正式组织造成的影响一直是组织行为学研究的一个重要内容。本文通过从影响的性质以及影响力的大小两个方面分析了非正式组织对正式组织的影响,并从中获得启示。     

企业文化的最高境界

企业文化有许多正式的推广方法,如会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等,但困难在于并不是企业在形式上推广什么,什么就真成了企业文化的核心文化,企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。文化的诱导和渗透力最强,如果企业文化在非正式层面的行为上看不到,就不一定是真正的企业文化,如果员工在非正式层面上的表现行为与企业自认为的文化差距太大,这个文化一定是假文化。如果企业推崇学习文化,只能表现在企业正式组织的训练班上,而看不到员工在非正式层面上认真地收集资料,在家里和飞机上读书学习,这个学习文化就一…     

企业内部非正式组织的成因分析——以石油企业为例

20世纪30年代，美国哈佛大学教授梅奥等人从霍桑试验中意外发现：企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。正式组织是指由组织结构确定的，目标任务很明确的组织群体。在正式组织中，一个人的行为是由组织目标规定的，并且是指向组织目标的。相反，非正式群体是那些既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟。它们是工人为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。可以说，非正式组织是从正式组织中衍生而来，而且是相伴相生的。正式组织的刚性结构和非人性化的组织形式无法满足组织成员特定的心理感情或者其他需要，在其实际活动和共同的相处过程中，自发和自然形成各种团体，这些团体便成为正式组织中的非正式组织。     

非正式组织的利弊分析

早期行为科学学派———人际关系学派的奠基人梅奥在进行著名的霍桑实验之后,有了一个新的发现:在企业内部不仅存在着正式组织,而且还存在着非正式组织。非正式组织是指,它是存在于一个组织内部,人与人之间在工作交往之外,基于共同的情感、信仰、兴趣、利益而形成的,不受组织机构制度、层级束缚的自发性群体。它有如下特点:第一,成员不是固定的,总是变动;第二,成员总是容易相信本组织内的成员,对本组织外的成员则反之;第三,非正式组织内通常会有一位核心人物,但他往往不是正式组织中的领导;第四,非正式组织内的活动是自发的、自愿的。任何一…     

企业文化构建中的文化网络

二十世纪三十年代,美国哈佛大学心理学教授梅奥等人从霍桑试验中意外地发现,企业中除了“正式组织”之外,还存在着“非正式组织”。所谓“正式组织”,就是为了有效地实现企业目标,规定组织成员的职责范围及其相互关系,形成一定的组织体系。所谓“非正式组织”,就是组织成员在共同工作的过程中,由于具有共同的社会情感而形成的团体。这种团体,有其自然形成的规范或惯例,它通过个     

浅议非正式组织

任何正式组织中都不可避免地、客观地存在着非正式组织,非正式组织以其自发性、情感性、隐含性、潜规则性等特性,或强或弱、或积极或消极地影响着正式组织的运行。本文给出了非正式组织的定义,归纳出非正式组织"三无四有"的特征,并分析了非正式组织与正式组织的相互作用。     

非正式组织对员工离职倾向的影响

在各种组织形式中,非正式组织是客观存在的,不以人的意志为转移,且在中国传统文化的背景下,非正式组织更容易产生。非正式组织对组织和员工既有积极的影响,也有消极的影响,管理者应该正视非正式组织的存在及其影响,并充分发挥其积极作用,最大程度地降低其消极作用,为组织发展创造更有利的环境。一、相关内容概述1.非正式组织。按照建立原则和方式,组织可以分为正式组织、非正式组织。     

非正式组织·亲属网·派别——浅析我国企业中的三种组织形态

<正> 发现非正式组织的存在及其对企业组织活动的重要影响,是管理发展史上著名的“霍桑”试验的成果之一。近年来,许多管理者愈来愈强烈地感受到两种类似于非正式组织的“亲属网”或“近亲聚集”和派别在我国企业中的广泛存在及其不可低估的影响力。非正式组织、亲属网、派别是同时存在于我国企业的正式组织之外、但却具有不同内涵和表现形式的三种特殊组织形态。如何科学地界定其     

浅议发挥非正式组织在正式组织中的积极作用

当今的社会,资本如"普照的阳光"在现代社会中渗透,并统治人们生活的一切方面.正是资本的贪婪本性及其利润至上的原则导致了人与人之间的关系变成了背后的"物与物"的交换关系.管理中正式组织正是依靠资本逻辑维系着"物与物"的交换法则来运行,但不论在哪个正式组织中,非正式组织这只似乎"看不见的手"也同样依照一定感情逻辑维系着组织成员间的活动关系形态而发挥作用.非正式组织的结构多变,层次不清,更没有法定的领导,也无法用组织体系图谱描述,但他却能够在正式组织中产生重大影响,发挥非正式组织的积极作用正是本丈试图剖折和探讨的初衷.     

谈非正式团体在企业思想政治工作中的作用

思想政治工作的对象是人,而人都是在一定的团体和组织内部生活的。事实上,一个企业除了正式的组织和团体外,还存在着大量的非正式团体,在思想、工作、生活等方面发挥着正式团体替代不了的作用。做为思想政治工作者,充分认识和发挥企业中非正式团体的作用,是十分重要和必要的。     

非正式组织对组织绩效的影响:关系分析

自从梅奥的人际关系理论发表以来,组织中发现了非正式组织,在企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业的且标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外,还存在着大量的非正式组织。非正式组织的存在是客观的和必要的,只要正式组织的存在就会有非     

董事会非正式层级会影响创新战略吗——基于创业板上市企业的检验

在董事会缺乏正式制度规范时,董事会非正式层级是影响企业创新战略的关键因素。本文以2010～2018年创业板上市公司为样本,研究董事会非正式层级对创新战略的影响。研究结果表明：董事会非正式层级能降低代理成本,促进企业创新。进一步研究发现：与正式层级相比,董事会非正式层级对创新战略的促进作用更显著;在低股权集中度、存在两职合一和非国有控股公司情形下,董事会非正式层级对创新战略的正向影响更强。从微观视角探讨董事会治理与企业决策行为的关系,有助于加深对董事会非正式层级的认识与理解,对于优化董事会治理具有重要的理论价值。     

论组织中的非正式沟通

非正式沟通的概念20世纪30年代,梅奥的霍桑实验发现了存在于一切组织中的非正式组织。正式组织是指为了实现组织目标而由组织建立的群体,而非正式组织是一种关于个人与社会的关系网络,这种关系网络是在人们彼此交往的联系中自发形成的。无论在正式组织还是在非正式组织中都离不开沟通。组织中的沟通又分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通系统指的是经过精心谋划而建立起来的信息沟通渠道及其媒介,包括指定的信息或指示经指挥链条向下传达,意见和建议经指挥链条向上汇报。非正式沟通系统是围绕组织成员间的社会关系而建立起来的。它是一种脱…     

企业中的非正式组织群体

在企业改革与管理实践中,正确认识和妥善处理企业中的非正式组织群体问题,对于利用其积极因素,克服其消极因素的影响,增强企业活力,促进企业的发展,具有现实的意义。企业中非正式组织群体的特点和作用企业中的非正式组织群体,是指在企业中没有经过企业各级正式组织批准,自然形成的一种群体关系。非正式组织群体关系的存在,显示了员工间广泛的社会关系,这种社会关系具有以下特点:一是自发性和流动性。非正式组织群体的形成,无须有人事先组织,具有自发形成的特点。正因为此,其成员不固定,又具有流动性的特点。如张某、李某、王某关系一向较好,…     

企业非正式组织的特点与应对方略

企业非正式组织的涵义 非正式组织是相对于正式组织而言的。所谓组织，就是具备以下条件的人组成的群体：（1）人们之间能够互相进行信息交流；（2）这些人们愿意为某事做出贡献；（3）有共同的目的。每个企业都是一个组织，企业的每个部门也是组织，像政府机关、政党等一样，     

渠道竞争力新思维

这段日子,我与汽车企业负责人交流最多的话题就是如何提升渠道竞争力。在我看来,这需要从提升共性竞争力和个性竞争力两个层面着手。共性竞争力,更依赖汽车企业的渠道管理能力。各个独立的经销商在汽车厂家的商务政策管理和支持下,通过完成整车、零部件和精品的销量为厂家贡献力量,提供利润。