IT部门往何处去

在IT基础设施和系统到位后,IT负责人如果不思部门转型,被边缘化的可能性会逐渐增大。CIO和企业IT部门在完成IT基础设施、办公自动化和ERP等基础系统后,如何为企业创造新的更大的价值?CIO和企业IT部门的职能、价值和能力在未来将如何演变?随着企业规模的发展、业务和组织复杂性的增加、市场竞争的加剧和“世界变平了”,企业如何利用CIO和IT部门的能力优势,建立新的组织能力和核心能力?在企业追求卓越绩效的过程中,信息化应该扮演什么角色?变化趋势Gartner公司在“2006年CIO状况”中指出,如今的IT部门引领着组织信息与流程的转变…     

CIO管理札记之二十八 外包与内包

如今,对CIO而言,外包已不再是时髦词,也不存在需要不需要外包的问题。关于外包,CIO需要琢磨的问题是:外包的目的,外包的策略和原则,哪些业务可以外包、怎么外包、包给谁,外包如何管理、如何安排外包预算、在内部合理分摊外包费用,如何掌控外包质量和控制外包成本与费用,等等。     

花钱有道

会花钱的CIO比埋头上系统的CIO更有价值。大多数CIO都直接掌管着企业信息化建设软硬件选型和投资,每年几百万、上千万元的IT费用会经他们的手付出去,如何最大限度地节省IT投资、让钱花在刀刃上并达到最佳投资效益是任何一个CIO都必须面对的问题。     

CIO十年：变与不变

对于CIO们来说,十年中间什么变了,什么始终没变？如果遇到十年前的自己,CIO们会想对自己说什么？十年聚首,是在回顾过去,更是为展望未来。今天的CIO已经让人们认识到IT是企业组织业务运营中不可或缺的重要工具,而当IT所服务的社会、经济、企业发生诸如经济危机、高失业率、发展瓶颈等问题的时候,明天的CIO会担任什么样的角色？在美国道纳斯格罗夫市政府CIO吴量福看来,未来的CIO会逐渐成为社会改革创新的动力源泉,     

绩效管理在员工激励方面的创新应用

绩效管理存在的问题随着绩效管理工作的进一步深入,在如何提高员工工作积极性,有效对员工进行激励方面取得的效果却不是很明显。存在的问题表现为:绩效得分区分度不够。组织内部人员评价得分较为接近,反映到薪酬上差别不明显,未拉开差距,对上进的员工和工作中的积极行为起不到激励作用。绩效结果难于跨组织间比较。不同组织的工作性质不同,考评标准不统一,加上各管理人员领导风格有差     

基于胜任力模型的绩效管理体系

绩效管理对于提升企业整体绩效，增强企业竞争力的作用是毋庸置疑的。然而，在具体实施中，虽然很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，效果却不理想。为此，本期特推出专题，分别从绩效管理的理念和实践，以及与其他管理工具相结合等方面，探讨如何增强绩效管理实效的问题。     

CIO面临的三大课题

CIO需要培育怎样的领导力？IT部门在组织里的地位如何得到提升？如何应对BYOD潮流带来的影响？美国有一个与《IT经理世界》CIO俱乐部类似的信息管理协会（Society of Information Management，SIM），     

向用户提问

CIO如果想知道内外部用户如何看待IT的创新形象,只需问他们一个简单的问题。身为CIO,如果真的想知道IT部门的创新水平如何,不要烦心去检查自己是否已经达到了外部厂商的水平,或者保留咨询顾问给你提供评估服务,你只需询问你的同事和内外部用户,就能解决你的疑惑。其实,CIO只需要问他们一个简单的问题——“你认为IT正在为你所做的最具创新性的事是什么?”这种提问并不需要投入太多实物成本,CIO却能很快知道那些重要的股东、CEO、CFO如何看待IT部门的创新形象,他们对IT的创新作用是否持相反观点。CIO也能快速洞察到他们如何定义…     

CMO与CIO:从明争暗斗到通力合作

在IT规划上,CMO不断上位对CIO构成了现实的威胁。但积极主动的CIO和CMO会搞清楚如何卓有成效地通力合作。对于企业来说,除了这对拍档,还有谁管理得了爆炸式增长的数据呢?进行IT方面的投入历来是CIO(首席信息官)的工作范畴,但在这个云计算和大数据唱主角的时代,随着CMO(首席营销官)日益进行IT方面的投入,形势在发生微妙变化。这些投入往往是IT部门以前不批准、甚至浑然不知的项目。营销技术供应商Neolane公司的营     

你的应用,“互联网”了吗?——106位CIO对互联网化的企业级应用反馈报告

CIO如何看待这互联网企业与传统IT厂商这两股势力的相互渗透?CIO会青睐互联网企业的企业级应用服务么?您对工作中需要用到的业务应用,是更偏向于互联网模式的服务,还是传统IT企业提供的服务?《IT经理世界》联合e行网,从2013年12月12日~25日,共邀请106位CIO及IT经理参与这份调查问卷,从中了解他们对"互联网B计划"的看法。本次调研以网络投票的方式进行,调研期间,e行     

CIO管理札记之九 培训你的主管

部门大到一定规模后,CIO就会发现如果直接下属太多,会管不过来,需要配备各级IT主管,他们是CIO的助手或搭档。管理比较规范的企业在提拔员工之前,都要对其培训,因为没有人天生就会当主管。主管大多是从优秀员工中选拔的,但优秀员工不一定就能当好主管。     

解读绩效管理——提升电力企业绩效管理水平的思考

当前,为培育世界级竞争力,企业内部机制和管理水平需要进一步提升,而绩效管理作为企业战略实施的有效工具,在国有企业改革中自始至终都是一个备受关注的焦点,同时也是一个难点.虽然一些电力企业在绩效管理实践中形成了很好的模式与经验,已取得了一定的成效,但是在实施的过程中依然显得有些力不从心,困难重重,往往存在一些误区和问题.如缺乏战略指引与文化支撑,盲目追求指标量化,反馈机制不健全等,导致了考核流于形式、平均主义泛滥等绩效管理现状.这势必使绩效管理失去了原本的价值,而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触.在电力企业中,为什么绩效管理会呈现出这样的局面,如何使得绩效管理既能充分发挥引导和激励作用,又能达到管控的目的,可从以下几个方面进行初步分析和探讨.     

国有资产授权经营迈新步

最近 ,财政部对推进国有资产管理改革作出具体部署。财政部部长助理朱志刚表示 ,当前首先要在政企分开、授权经营方面迈出实质性步伐。授权经营应着重解决三个层次的问题 ,即政府管什么、财政管什么和企业有什么权。四中全会明确政府重点行使出资人的三项权利 ,然后采用授权经营国有资产 ,对授权经营的资产承担责任。关于授哪些权、如何授权的具体规定 ,要抓紧研究 ,拿出切实可行的办法。财政部门要依法监管 ,建立健全各项法规制度 ,同时 ,对企业的改制、重组采取“备案制”。授权经营后 ,涉及所有者的重大问题 ,还要报国务院审批 ,包括企业…     

企业的竞争是人才的竞争

<正>从某种意义上讲企业的竞争是人才的竞争,尤其是核心人才的拥有及其潜能的发挥。那么,对企业来说,谁是潜质人才?又如何来识别潜质人才?是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜质?而当我们了解到谁是潜质人才之后,又面临着如何培养这些潜质人才,怎样留住这些人才、发挥他们作用的问题。在市场竞争激烈、资源有限的情况下,企业更需要在人才特别是核心人才培养上投注更多精力。这项工作的重要性比以往任何时候都更加紧迫。而摆在领导者或决策者面前的问题是,高潜质人才的标准应该如何确定?     

CIO的顶头上司是谁?——CIO汇报制度研究

谁是CIO的顶头上司?CFO,COO,还是CEO?这是IT圈内普遍感兴趣的问题之一,也是迄今为止依然争论不休的问题。“CIO向谁汇报的问题”,从表面上看似乎是CIO顶头上司的头衔之争。但透过表面现象,这种汇报关系所表征的,是IT在企业业务中的重要性以及业务重组之后一种新的权力结构问题。《IT经理世界》创刊号曾刊载了一篇题为“IT的组织结构”的文章。其中谈到了CIO在企业组织结构中所处位置的四种情形;实际的情况大致与此相仿。最近,美国《CIO》杂志和美国一家IT经理社团(An IT ExecutiveConsortium)Omicron分别就“CIO     

CIO的职业前景

碰到职业天花板的CIO只要转化思路，其职业前景可能就会别有洞天。不久前，在深圳举办的一次主题为“IT推动商业变革”的CIO沙龙上，一位来自某大型制造企业的CIO在介绍完自己如何通过IT系统顺利推进两个企业合并的经验后，将话题引到了困扰他的一个问题上——“我们企业的IT系统已经相当完善了，这是不是意味着我这个CIO在企业中的地位会慢慢下降、重要性开始降低?对此，我非常困惑，很想听听大家的意见。”此话一出真是一石激起千层浪，在座的CIO纷纷发表自己对CIO职业生涯的看法。     

如何当好CIO 给企业信息化部门负责人

作为企业家,您是否想过当企业步入知识经济道路的同时,必然伴随着信息管理?CIO(首席信息主管)正是信息管理的执行者。对于一个真正的现代企业而言,CIO无疑是企业的灵魂所在,CIO工作的关键,在于如何发掘企业核心能力所涉及的战略知识信息,优化这些知识,使之成为企业的关键资产。如果说CEO(首席行政主管)、CFO(首席财务主管)给我们更多是冷冰冰的企业执法者的印象,CIO则颇有些感性的成分:有高超的工作技巧,同时又具有相当的人格魅力,是IQ(智商)和EQ(情商)的双优者。或许,CIO正是21世纪企业家的代表。 比尔·盖茨在其著作《未来时速》中提出:一个组织必须使用数字化信息流,才能快速地思考和运作。他提出了一个全新的思维     

云CIO：业务服务指挥家

云计算时代,CIO的工作角色正从管理和维护IT转变为提供业务服务创新伴随云计算浪潮,IT组织正随时经受着新趋势、新技术和相关事件的影响,用户体验正在主宰世界,变得前所未有的重要,这已经成为IT组织的＂新常态＂（New Normal）。在云计算的推动下,CIO也面临着更大的挑战,其工作核心需要从管理和维护IT转变为业务服务交付,以确保企业保持敏捷性,     

说授权

经理就得是团队里最忙碌的人吗?是的, 但同时你的部下也应该是繁忙的,否则就是你 有问题,因为你没有充分地授权、激励起整个 团队。授权是提高效率的秘诀之一,可惜一般 人却吝于授权,总觉得不如靠自己更省时省事。 其实,把责任分配给较成熟的员工,你才有余 力从事更高层次的活动,如制定计划与发展策 略、合理分配资源、监控运营进程等。因此,授 权代表成长,不但是个人,也是团队的成长。 授权不等于放权。授权意味着激励员工承 担更多的责任,拥有更多自行决策的权力。首     

矩阵效应推进绩效管理提升

国家电网公司实施“三集五大”组织结构调整后,压缩职能部门,取消了二级部门设置,导致部门责任更加宽泛、部门间协作陡然增多;员工工作职责横向拓宽、纵向延伸。在“三集五大”体系下,由于绩效管理依然采用传统的逐级计划、逐级考核形式,部门间的协作缺乏有效的监督与控制,导致部门协作效能与执行力明显降低。如何创新绩效管理,使得绩效管理新模式与“三集五大”组织模式相匹配,从而不断提升协作效能与执行力,成为当前基层供电公司的紧迫任务。