声音

“没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力；没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服；对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。”     

“镫色起点”给新员工镀颜色

新员工入职看似简单，并没有引起多数企业的重视，但贝尔阿尔卡特公司却认为这是新员工对公司产生初步印象的开端，为此实施了“橙色起点计划”。[编者按]     

我的成就老板看不见？

“在我的老板看来．很多事情都是员工应该做出来的，根本不会存在认可不认可的问题！但人付出总是期望会有回报，哪怕是一句‘你干得不错’也可能就让我们倍感温暖！”“踏踏实实为公司做出贡献却没人关注，而有些人没有做出什么成绩却能得到过人的关注和待遇！这样的企业如何能发展？怎么会留住人？”     

浅谈民营企业人力资源激励策略

一、激励机制在民营企业管理中的重要性 1．激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。 企业有了良好的绩效才能生存，而企业的绩效往往来自于员工所具有的较高的个人绩效水平。在一些企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见良好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。从“绩效函数”（如下）我们可以看出，除个人能力外，员工的个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能有良好的行为表现的。美国企业界的巨人艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性。”而调动员工积极性正是管理激励的主要职能。     

员工——企业财富的源泉

戴尔公司中国区总裁符标榜说过：“在戴尔，最大的财富是人才，人力资源是企业最大的财富。没有最好的员工，企业很难有大的发展。我去美国总部开会时到戴尔全球CEO Michael Dell家做客，他给我们看了自公司创建以来的一些资料。我觉得他有一点做得非常成功，就是在他每次碰到困难的时候，都能找到合适的人才帮他解决问题。这些人才都是非常有能力而且非常专业。他成功的重要原因是他会寻找合适的人才补充自己能力有限的部分。从这个意义上而言，人的资源最难得，是企业最大的财富。”     

企业应关注员工的个人发展

通常人们认为职业生涯规划更多的是员工个人的事情，是员工谋求自我发展的个人设计，实际上企业可以通过一定辅助措施加以指导，使企业员工按照企业的要求与规划发展。但企业对员工的个人发展规划了解多少，可能还没有多少人力资源经理说得清楚。我国对于员工的企业人力资源管理更多的是停留关心员工能为企业创造多少财富的传统上，其结果是留不住优秀人才。那么如何留住人才，使之真正发挥作用，为企业尽心尽力，同舟共济呢？一个现实可行的办法是企业参与员工职业生涯规划的指导与管理，把员工和职业发展纳入企业管理的范畴，也即我们常说的“事业留人”。     

尖端课程带动品牌

“在摩托罗拉也有一些工作表现差的员工，对待这样的员工我们该怎么办呢？”在遭遇员工这样的提问后，摩托罗拉（中国）公司经理的回答是：我们就培训他，帮助他从后进变为先进。     

情法之间，你靠什么推动团队工作

现在有越来越多的企业开始变得有人情味了，比如某知名企业专门聘请保姆帮助员工照看孩子，料理家务；如果员工在上班途中汽车出现故障，只需给公司打一个电话，拖车、修理的事就不用自己浪费时间去亲历亲为了。当然企业管理者推行这样人性化的举措目的就是为了能使员工更安心、更有效率的去工作。与之相对应的是，我们经常听到企业的管理人员抱怨现在的员工很难管理，公司政策制度不少但却总是不能有效地提升员工“战斗力”。     

制定科学的考勤制度的三个问题

1 奖罚分明 科学的出勤制度的前提是奖罚分明，企业以某种手段惩罚违反公司出勤制度的员工是合理的。“罚”是企业对违规员工的权力。但企业权力产生的同时，相应就要产生其义务，那就是“奖”，因为权力和义务是相互依托而存在的。     

奖勤不罚懒--从经济学角度看末位淘汰制

员工的不优秀及其带来的连锁反应的确让很多企业管理者大伤脑筋，因而当企业效益上不去，或者无法管理员工时，他们总是习惯祭出“末位淘汰制”来管理。他们认为，实行了末位淘汰制，就可以给员工压力，可以提高员工的工作业绩，取得预期的效果。但事实往往恰恰相反。笔者以为，“表现较差的员工”永远存在，关键是如何有效对待这些员工，让其所占比例降到最低。优胜劣汰可能使公司付出可观的重置成本，因此企业一般不要轻易否定某个员工，轻易使用末位淘汰制。     

绩效管理缘何未能提高绩效

绩效永远是企业的重点，没有绩效，一切都无从谈起!在企业经营管理过程中，有许多因素，如效率，质量、员工的行为和态度等，都会对绩效产生影响。当一种因素相对于其他因素对绩效的作用特别明显时，我们将在绩效管理中考虑到这些因素，并努力通过改善这些因素来提高绩效。[编者按]     

对组织忠诚与对上司忠诚：哪个对我国企业员工影响更大？

本文在919份有效问卷的基础上，经过实证分析发现：1．总体上，当前我国企业员工“对组织的忠诚”要高于“对上司的忠诚”，2．“对上司的忠诚”仅仅影响员工的跳槽意图和工作绩效，对员工的个体／群体组织公民行为没有显著的影响，但“对组织的忠诚”对上述四个因变量均有着显著的影响。从这些发现中我们得出了三个有启示的结论。     

冷对员工家庭危机的后果

“员工的私人问题一旦没有处理好．有可能演变为公司的HR难题。”中地数据集团公司HR总监吴丽君非常感慨．”不能忽视员工私人危机对员工士气的影响，这是我们公司及我个人的一个教训!”     

以老子思想看绩效考核

大多数老板会多次在员工会议上强调：“大家做得好是应该的，因为我们员工都是优秀的，所以我一般不在公众场合表扬人。我一般只会批评人。”与其持有类似观念的管理者应该不在少数，特点是不认可时下流行的考核工具，觉得太繁琐。正因为老板的这些思想，有些公司就没有规范的绩效考核体系，只有一套员工行为考核规范、干部民主评议制度。     

奚丹：第一财富带动腾讯发展

“从我第一天进入腾讯后，我就从公司总裁和其他一些主管身上，强烈的感受到一个管理理念：员工是企业的第一财富。这已完全融合到了腾讯人的日常工作中。”一年前，奚丹来到了刚刚三岁的腾讯，那个时候公司有210个人，而现存，腾讯的员工已经达到了2300人。尽管公司的企业文化和管理体系部发生了调整和变化，但腾汛依然坚持员工是企业“第一财富”的理念。     

HR：里外不是人

A企业是一家拥有十年经营历史的民营企业，企业运作一直秉承先经营后发展的逻辑运转，随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算得上小有规模。而A企业的管理却始终停留在“作坊企业”的层面，对此A企业的孙总深感不安，于是下定决心对企业进行全面改革。说到改革，A企业的那些“元老”中已无让孙总满意之材，这些“元老”在市场上个个能争善战，但提起管理可就变得捉襟见肘起来。看来只有空降了!     

海外战略复制成败玄机

在沃尔玛中国，员工卡上面没有标明职位，只有姓名、照片和一句“我们的同事创造非凡”的口号，这是沃尔玛本土的“现场指导和鼓励”的管理方式，从美国移植过来的。在美国这种管理方式能够让员工们感到非常富有人情味，但在中国，员工们普遍对这种激励机制缺乏兴趣。     

中国企业员工敬业度危机——第一部分：综述：员工敬业度重要吗？

斯坦福商学院的一位教授在MBA课堂上讲授领导力课程时，问一位CEO：“有多少人在你的企业投入地工作？” 这位CEO回答说：“大约是员工总数的18％。” 就在其他听课的人吃惊地把目光投向教授求解时，这位教授说：“如此低的员工敬业度，被浪费的成本是非常惊人的，由此产生的绩效差异使你的企业很难拥有卓越的竞争力。”这位CEO点头称是。 而2006年5月9日韬睿咨询公司发布的中国企业员工的敬业度水平调查结果是： 只有8％的中国员工具有高敬业度！25％的员工敬业度很低! 这样一组数据对国内企业来说意味着什么？ 也许，对高管人员来说，一个更感兴趣的问题是，“员工敬业度的高低与组织绩效之间真有强力的关系吗？” 韬睿的调查结果说明： 在高敬业度的员工中，有84％的人相信自己可以对企业的产品质量产生积极的影响，而在低敬业度的员工中，这一比例仅是31％。 在高敬业度的员工中，有72％的人相信自己可以对客户服务产生积极的影响，而在低敬业度员工中，这一比例仅仅是27％。 在高敬业度的员工中，有68％的人相信自己可以对所从事工作或者所在部门的成本管理产生积极的影响，而在低敬业度的员工中，这一比例仅仅是19％。这些数据显示，敬业度高的员工组成的企业拥有更强的竞争力。敬业的员工不仅仅为组织创造了差异，也是组织区别于“优秀”与“平庸”的分水岭。 既然如此，对于员工敬业度危机，中国企业如何求解？[编者按]     

人力资源管理中的风险管理

在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。其实，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源管理中的风险管理。     

员工犯错,管理有责

我手下的某位员工，职业背景是公司的技术尖子。在我们这样一个长期以技术制作为核心竞争力的企业来说，“技而优则仕”是普遍的现象，也成为他的职位上升的最好佐证。在他担任制作组组长的很长一段时间里，任务完成情况非常优秀。但是团队的气氛却不尽如人意。他本人性格认真，踏实，以至有些较真和钻牛角尖。与组员的沟通方式简单进而粗暴，命令式和家长式作风屡屡呈现。致使组员不断与他暗中较劲，[第一段]